ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Техника интервью
RSS
Рекомендации, приемы, подходы, кейсы для консалтингового интервью.
Дистанционное интервью. Онлайн против оффлайна
06.03.2018 12:37:02

Почему так сложно вести дистанционное интервью? В последние несколько недель мне пришлось провести несколько десятков интервью по скайпу, и одновременно я продолжил готовить учебный курс по дистанционному интервью (которое, очевидно, отличается от традиционного, оффлайнового). Я задался вопросом:

Интервью с цифрами на языке
02.08.2017 17:24:15
Начну с главного: интервью является не самым удобным способом получения количественной информации. Гораздо удобнее получить ее в письменном виде, в форме отчета или хотя бы в форме презентации с экрана. Как надо и не надо задавать количественные вопросы в ходе интервью?
Визуальные модели на интервью: рисуем "по горячим следам"
04.10.2015 20:25:50
Мы рассмотрели вариант использования моделей (схем), когда они используются для формулирования и иллюстрации вопросов. Однако возможен и другой случай: по ходу интервью респондент, интервьюер или они совместными усилиями рисуют схему.
Какую нотацию выбрать? Как рисовать? Как использовать потом?

Обычно есть большой соблазн нарисовать схему так, чтобы потом ее можно было просто перенести в какой-то кейс-инструмент, и она была бы готовым артефактом проекта (AS IS, TO BE, архитектура и т.д.). В этом месте важно "наступить на горло собственной песне":
главная цель схемы - это провести эффективно само интервью и получить максимум информации, а также иметь возможность потом уточнять информацию (например, задавая вопросы про "втростепенные ветки процесса" и т.д.). Нарисовать схему "с голоса" и "начисто" - задача безнадежная. Более того: схема может получиться  красивой, и понравится всем участникам, только из-за "гладкости" важные детали на ней не будут отражены.

Вот мои советы по поводу таких схем:

1. Если респондент "тянется" рисовать сам, не мешайте ему - наоборот, поддерживайте эту инициативу. Если рисуете вы - показывайте схему периодически респонденту так, чтобы он мог ее прочитать (например, переверните на 90 или 180 градусов). Это ваш совместный продукт.

2. "Не заморачивайтесь" нотацией. Главное - чтобы сейчас, в моменте, вам обоим было понятно - о чем идет речь. Используйте минимум различных типов объектов (кружков, квадратов, человечков) и подписывайте названия так, чтобы из названия было понятно - это действие, событие, документ, человек, категория и т.п.

3. Обычно все диаграммы рисуют с верхнего левого угла, двигаясь далее вниз вправо. Однако у нас особый случай: мы не знаем, начал ли респондент действительно с самого начала, или должно быть еще какое-то предусловие/предисловие. Поэтому лучше проведите на листе (или доске) мысленную диагональ, отмерьте 1/3 от левого верхнего угла - и начинайте с этой точки.

4. Одного листа или доски может не хватить на все ветвления и варианты. Старайтесь описать весь процесс до конца по основному сценарию, а потом вернуться "к развилкам". При таком подходе вы лучше поймете, какие вопросы следует задавать, чтобы анализировать альтернативные сценарии. Когда встречаете "развилку"- просто обозначайте ее (я, например, делаю ромб с одним главным выходом из него и обозначаю несколькими *, как сноску) и идите дальше. А уже потом под "сносками" опишите различные варианты.

5. Пишите печатными буквами. Если респондент этого не делает, и рисует сам - возьмите у него на минуту схему, и сделайте подписи печатными буквами. Это поможет потом "расшифровать" фотографию схемы.

6. Не используйте больше двух разных цветов. Если уж имеет смысл использовать два цвета (например, два вида потоков на одной схеме - лучше сочетать темный (синий/черный) и красный.

7. Обязательно сфотографируйте схему в конце.

8. Обязательно нумеруйте листы, если схема не вместилась на один лист. Конечно, нотации "предписывают" определенным образом оформлять переход с листа на лист, но у вас на это нет времени при интервью. Достаточно нумерации.

9. Если вы или респондент находитесь "в потоке", и схема быстро "рисуется сама" - не задавайте вопросы "в сторону, про детали" даже, если они важны. Укажите на схеме знак вопроса ?, и кратко в 1-2 слова сформулируйте суть вопроса ("VIPы?", "Если ошибка?", "Объем операций?"). Это - "якорая", по которым имеет смысл пройтись после того, как дойдете до конца или поток "иссякнет".

10. Обязательно сделайте краткую паузу, и опишите схему своими словами перед респондентом. Это - важная часть резюме встречи, и может занять от 5 до 20 минут. Поэтому следите за временем. Такое резюме поможет вам после интервью быстро отрисовать схему в case-инструменте.
Интервью без слов. Следим за коммуникацией на стороне клиента
24.08.2015 18:05:15

Невербальная коммуникация на стороне клиента  во время интервью – интересный, но конечно дополнительный (а не основной) источник информации.

Несколько важных соображений в начале этой темы:

  • Невербальная коммуникация на стороне клиента важна, когда в интервью участвует несколько человек;

  • Следить за такой коммуникацией непросто, а если интервьюер один – то непросто вдвойне. И сложность зависит еще от того, интервьюер – мужчина или женщина. Женщины обладают лучшим периферийным зрением, и, смотря на отвечающего в данный момент респондента, могут «краем глаза» увидить мимику его коллеги. У мужчин это получается намного хуже, и как правило мужчина в таком случае будет вынужден перевести взгляд, что конечн же вызовет диссонанс на стороне клиента: у одного человека будет ощущение, что его не слушают, а у другого – что за ним подсматривают. Поэтому в интервью с несколькими участниками очень важно присутствие 2-го и даже 3-го интерьюверов, которые будут вести протокол и помогать «собирать невербалику».

  • Два основных вида информации, которую мы можем получить: это отношение респондентов к высказываниям друг друга и ответ на вопрос «Кто здесь главный».

    Пример. Иногда при просмотре фильма мы без слов можем сказать, не дожидаясь развязки: «А, понятно, эти два героя станут смертельными врагами, а эта пара конечно же поженится». Едва ли все зрители настолько прозорливы: это актеры вживаются в роль и с подачи режиссера дают нам почву для подобных предположений своими взглядами, жестами, мимикой, интонацией. Некоторые режиссеры любят провоцировать зрителей невербальными сигналами, которые потом опровергаются ходом фильма. В любом случае, фильмы и самоанализ «Почему я сделал такие выводы после этой сцены» - это хороший инструмент для обучения чтению невербальных сигналов, особенно при возможности посмотреть сцену несколько раз и сделать стоп-кадр. Хорошие актеры выдают реалистичную мимику, пользуясь «системой Станиславского», или вживаясь в роль. Пол Экман, мировой гуру по вопросам лжи и эмоций, отмечает: если человек говорит неправда, но сам не знает этого, то мимика не выдаст его.

    Понять отношение респондентов к высказваниям друг друга важно, поскольку консультантам, как правило, нужная общая объективная картина, но дополненная приоритетами каждого отдельного подразделения. Будущие изменения также будут касаться, скорей всего, всех участников интервью.

  • Если тема неинтересна, то мы увидим признаки скуки: взгляд в пол, удержание подбородка рукой, взятый в руки смартфон;

  • Заслоненный рот, рука у глаз или мочки уха – это сомнение или отрицание того, что говорит коллега-респондент;

  • Как правило, участники встречи смотрят на говорящего в данный момент. Краткий перевод взгляда на консультанта – это попытка отследить реакцию консультанта на слова или заявить «Мне есть что сказать по этому поводу». В любом случае, это повод спросит – есть ли кому что добавить.

  • Взгляд в сторону – это как правило вспоминание чего-то, что связано с темой (похожих ситуаций или, возможно, предыдущих договренностей в ходе проекта).

  • Откидывание на стуле, руки заведенные за голову – как правило, попытка «отстраниться от слов» из-за альтернативного или просто другого («ИТ и бизнеса – два разных мира») взгляда на ситуацию.

  • Смена открытой позиции на закрытую (сомкнутые руки, руки на груди, предмет взятый двумя руками) – переход к теме, неприятной или сложной для респондента.

    Резюмируя: едва ли вы сможете «прочитать дословно» реакцию других респондентов на слова своего коллеги, но вы можете отметить те вопросы, которые вызвали у них какую-либо реакцию. В зависимости от общего хода интервью, корпоративной культуры и выраженности реакции консультант может задать уточняющий вопрос и дать слово другому респонденту сразу же, чуть позже при резюмировании или отметить вопрос «для себя» и задать его потом один-на-один (для исключения конфликтных ситуаций).

    Второй вид информации – ответ на вопрос «Кто здесь главный». В идеальном мире каждой встрече предшествует представление участников друг другу и обмен визитками. В реальном мире даже это происходит не всегда, а при формально параллельных подразделениях реальный вес и роль сотрудника в проекте может не быть связана непосредственно с его должностью. Например, иногда встречаются «ИТ-гуру» или «юристы-церберы», без которых не принимается ни одно окончательное решение.

    Как мы поймем, кто здесь главный? (мы будем говорить «он», хотя конечно это может быть и «она»)

  • Его называют по имени-отчеству (в России) в то время, как остальные участники общаются по именам;

  • Он позволяет себе больше остальных на встрече, и с этим согласны остальные участники: отвлекается на телефон, выходит из комнаты для решения других задач;

  • Он явно модерирует ответы на вопросы со стороны клиента, давая слово конкретным участникам и оставляя за собой право на последнее слово (это не всегда хорошо для содержания интервью, но встречается очень часто);

  • Он одет более официально, или явно больше внимание уделяет своему внешнему виду (этот принцип не всегда работает и может подвести в мире искусства и дизайна);

  • Давая свои ответы, респонденты явно или взглядом обращаются к нему, желая получить одобрение;

  • Респонденты смотрят на босса, чтобы определить его реакцию на то, что говорят другие участники встречи (в норме смотрят на говорящего);

  • Босс использует жесты босса: «американская четверка» (нога ступней в сторону, положенная на ногу); руки закинутые за голову; нога-на-ногу при более «строгой» посадке у остальных; «взгляд босса» на своих респондентов - обращенныйв верхний треугольник, образованный центром лба и глазами;

  • Интонация и резюмирование: босс резюмирует после своих коллег, иногда явно противореча им, т.е. оставляет за собой «последнее слово». Сотрудники, пользующиеся авторитетом, могут высказывать соображения, противоречащие ответам своим коллег «как очевидную правду» (так говорят часто специалисты из ИТ на глазах у своих коллег из бинес-подразделений) – такие сотрудники пользуются «информационной властью», но они редко оформляют свое высказывание как резюме интонационно (т.е. не делают больших пауз, чем обычно, и не добавляют вводные слова «Таким образом» и «То есть»).

    Почему важно понимать, «кто здесь босс»:

  • Важные резюме по итогам интервью и в его ходе требуют присутствия босса в комнате. Иначе могут произойти сюпризы при согласовании протокола: «Кто вам об этом сказал? – Все не так!»

  • В случае выявлених явных противоречий в ответах консультант формирует альтернативы/расхождения и подтверждает выбор или задает вопрос боссу. Скорей всего, решение в ходе интервью найдено не будет, но босс должен понимать – в чем разница и почему несколько отмеченных высказываний одновременно не могут быть истиной.

  • Если из интервью следуют организационные решения (например, следующая встреча, иные формы исследования, возможное изменение рамок проекта и т.п.), то их следует резюмировать глядя на босса и получить от него невербальное одобрение (кивок). Если одобрения нет, то лучше задать прямой вопрос «Все ли правильно названо?».

  • Если в ходе интервью обнаружен отход от ранее достигнутых договоренностей или решений (кто-то не готов к ответам, требуется дополнительное разрешение на предоставление информации и т.д.), это необходимо резюмировать, подчеркнуть интонационной (голос вверх) и обратившись взглядом сначала к боссу, потом к отвечавшему и затем опять к боссу. Тем самым вы осуществляете эскалацию и передаете «мяч на сторону клиента».

  • Босс – это точно тот человек, которому следует задать вопросы:»Не упустили ли мы что-то?» и «Что еще вы считаете важным?». Если босс вынужден покинуть интервью в его ходе (они бывают заняты другими, иногда менее интересными делами), то лучше узнать об этом заранее: при уточнении регламента интервью в начале и по жестам босса по ходу (взгляд на часы, нога обращенная к двери, пересаживание на край кресла из глубины, активное отвлечение на другие срочные задачи).

Интервью без слов. "Почему он так на меня смотрит", или переводим свою невербалику респонденту
19.08.2015 13:52:30
Есть люди, профессионально управляющие своей мимикой. Это актеры, телеведущие, разведчики, политики. «Ни один мускул не дрогнул» или «Одним своим взглядом…» - это именно про таких говорят.
В жизни большинства тоже встречается управление невербальными сигналами: услышав, что друг купил машину за «сколько-сколько-сколько?», вы постараетесь скрыть свое удивление, чтобы не рассатривать его явно завышенной ценой. Однако же полностью отключить «невербалику» невозможно. Более того: человек, пытающийся делать это, выглядит очень неестественно и общаться с ним не очень приятно. Например, так выглядит иностранец, который плохо понимает речь на чужом языке; он невольно зеркалит мимику собеседника, иногда попадая в комичные ситуации: собеседник говорит про него какие-то «гадости», а экспат улыбается в ответ. Кроме того  эмоции нет-нет, да и прорываются в форме «подавленных» сигналов, улыбок, движений глаз.
Мой первый совет: не подавляйте свои невербальные сигналы, будучи интервьером-консультантом. Это неэффективно, и у вас скорей всего не хватит на это ваших психологических возможностей, если вы при этом одновременно: слушаете ответы, «ловите» невербалику респондента и еще вынуждены вести протокол.
 
Вы человек, а не диктофон J
 
Второй совет: исключите чрезмерный «взрыв» эмоций -эмоции «через край». Как правило, плохо действуют на участников интервью:
  • Смех «в голос». Смех может быть уместен, только если респондент сознательно рассказывает что-то смешное/несуразное, и только при интервью в узком кругу – иначе можно обидеть кого-то из участников или, по меньшей мере, слишком расширить его представление об этике поведение консультанта.
  • Раскачивание на стуле, барабанная дробь пальцами, удар рукой по столу или себе по лбу.
  • Резкое изменение тембра голоса «вверх» или «вниз».
  • «Однозначный акцент», ударение в форме указания пальцем, в т.ч. поднятый вверх указательный палец (например, чтобы остановить респондента) – крайне нежелательны.
    Третий совет: комментируйте свои эмоции для ваших респондентов.
    В этом случае они перестанут разгадывать ваши жесты, и сами будут вести себя более естественно. Худшее, что может быть – это когда респонденты, правильно или неправильно читая мимику и жесты интервьюера, начинают корректировать свои ответы.
Жест/мимика интервьюера
Чем вызвана
Что может подумать респондент
Возможный комментарий
Жесты оценки: палец у щеки, палец между подбородком и нижней губой.
Оценка соответствия ответов ожиданиям в части полноты и содержания, сравнение вариантов, сопоставление ответов и гипотез, «взвешивание» и отбор следующих вопросов.
Интервьюер оценивает не ответы, а респондента: насколько он профессионален? Насколько ответы «ложатся» в те гипотезы и подходы, которые принесли с собой консультанты?
«Я как раз хочу проанализировать..»
«Нам нужно рассмотреть …»
Взгляд, отведенный в сторону от собеседника
(Взгляд в сторону – это, как правило, вспоминание услышанного, а вверх – увиденного. Если мы вспоминаем предыдущее интервью, то оба движения будут присутствовать).
Интервьюер вспоминает сопутствующие вопросы или информацию, которая относится к теме и получены ранее (в т.ч. из другого источника)
Интервьюер «отвлекся на другую тему» и «не с нами», либо готовит «каверзный вопрос» (как на экзамене).
«Он что-то вспомнил… Он уже знает про меня/нас (что-то плохое)?»
«Коллеги, я как раз хочу вспомнить,…»
«Коллеги, позвольте, я напомню…»
«Я хотел бы сопоставить эту информацию с тем, что мы узнали/узнаем ….»
Жесты отрицания/непринятия: рука, прикрывающая/закрывающая рот; рука возле глаз или возле уха
Качество (уровень обобщений, детализация) не соотвествует ожиданиям консультанта.
Ответы не подтвержают ранее сформулированные (пусть и не высказанные) гипотезы.
Ответы респондентов противоречат другим источникам информации.
Судя по ответам, в проекте могут возникнуть проблемы (конфликт интересов, конфликт подразделелний, неприятие изменений и т.п.).
«Я говорю что-то не то».
«Консультант не хочет нас слышать. Он пришел со своим уставом в наш монастырь, и будет навязывать свой подход».
«Консультанты ничего не понимают в нашем бизнесе».
Правильный инструмент – еще раз убедиться в том, что правильно поняли ответ, т.е. резюмировать: «Правильно ли я вас понял, что…»
Иногда, по опыту работу консультантом, «у страха глаза велики», и дополнительный ответ многое проясняет.
Другие варианты: «Хорошо, что вы это сказали, поскольку это отличается/расходится с …». Факт проявление отличий на этапе интервью – это действительно намного лучше, чем выявить их при внедрении изменений.
Закрытая позиция: руки, скрещенные на груди; руки «в замок»; чашка кофе или ноутбук на столе, используемые как защита
Готовность к непринятию проекта/консультанта респондентом.
Интервьюер слышит от респондента что-то, противоречащие целям проекта, подходам консультанта, ранее согласованным решениям.
«Конечно, консультант ведет себя надменно. Еще бы, получает такие деньги ни за что».
«Консультант пришел, чтобы прогибать нас. На самом деле, он меня не слушает».
В целом, закрытая позиция – плохая для консультанта. Но уж если вас «застукали», то нужно прямо говорить об эмоциях. «Я удивлен тем, что я слышу, потому что». «Я расстроен, поскольку …».
Удивление: поднятые брови, сфокусированный взгляд, слегка поджатые губы
Несоответствие ответа ожиданиям.
Несоответствие ответа ранее достигнутым договоренностям, например: «Эти данные вам никто не даст».
«А что тут удивительного. Они (консультанты) просто не знают наш бизнес/нашу организацию».
«Странно, что их это удивляет. Я сказал что-то не то? Это нельзя говорить? Это не соответствует бизнес-практике в нашей отрасли?»
На самом деле, удивление – отличный способ «разжечь» респондента, подстегнуть его предоставить вам дополнительную информацию.
Поэтому направьте его в нужное русло: «Меня немного удивли Ваш ответ, потому что…». «Похоже, ваша компания действительно отличается от…». «Поверьте – я не могу скрыть своего удивления…». «То есть (ударение, пауза – акцент на исключительность вывода), если я правильно вас понял (интонация резко вверх),…».
Скрытая агрессия: руки, закинутые за голову; рука удерживающая руку; голова повернутая вниз и в вбок
Несоответствие ожиданиям или опыту консультанта.
Неожиданная информация, негативная для успеха проекта (например, свидетельствующая об очень низком уровне зрелости клиента в определенных вопросах или явная демонстрация сопротивления и непринятия основных целей проекта).
Отказ клиента от ранее достигнутых договоренностей.
«Мы с ним не сработаемся».
«Консультант сам просил давать откровенные ответы, а теперь не готов их слушать».
«Ваш ответ поставил меня в затруднение, потому что…»
«Правильно я понял, что мы вынуждены отказаться от ранее достигнутых договоренностей/принятых решений…»
«Вас можно понять так, что (вы вообще не хотитет участовать в этом проекте)… Пожалуйста, скажите, что это не так» (на самом деле, достаточно сильный провокативный прием, который позволяет перевести разговор в практическое русло и сосредосточиться на обсуждении рисков и сложностей).
«Вы поставили меня своей информацией в сложное положение, посольку прямо сейчас (я не вижу решения). Но эта информация действительно важная, и мы будем искать решение с ее учетом».
Улыбка
Соответствие ожиданиям или опыту консультанта.
Неожиданная информация, позитивная для успеха проекта (например, свидетельствующая о высоком уровне зрелости клиента в определенных вопросах).
«Интересно, что его так порадовало. Наши проблемы?»
 
Поднятый палец или рука, положенная на стол, или поднятые (вскинутые) руки или одна рука
Важная информация, которую консультант не понял до конца.
Выявленный (в том числе автоматически, неосознанно) конфликт между вербальными и невербальными сигналами респондента.
Уход респондента от темы интервью.
Я делаю что-то не так, говорю что-то не то? Я должен остановиться?
Альтернативные жесты, которым следует научиться: рука, опускающаяся к столу, но не касающаяся его (имитация прикосоновение к руке собеседника) – аналог принятого в Южной Европе легкого касания, чтобы остановить собеседника; одна или две руки, проводящие воздушную границу над столом.(«закрывающие тему»).
«Мне очень важно прояснить…»
«Я попрошу Вас остановиться здесь …»
«Прошу прощения, но я предлагаю остановиться здесь»
«Давайте вернемся к (основной) теме…»
.
Интервью без слов. Disclaimer, или "не делайте так никогда"
17.08.2015 14:51:00

Наш разговор  про невербальные сигналы я начну с того, что делать не следует, ни при каких обстоятельствах. Хорошо, как говорится, «все люди взрослые» - это можно делать, только отдавая себе отчет в возможных серьезных негативных последствиях.

Так что воспринимайте эту часть как своего рода дисклеймер (disclaimer). На всякий случай, определение из Wikipedia: «Дисклеймер (англ. Disclaimer) — письменный отказ от ответственности за возможные деликтные последствия того или иного поступка в результате действий заявившего данный отказ либо третьих лиц». Например, предупреждение в фильме о том, что «все совпадения с реально живущими людьми случайно» или надпись мелким шрифтом на рекламе «Банк вправе отказать в кредите» - типичные дисклеймеры. В нашем случае эти оговорки тем более важны, потому что умение «читать мысли в глазах» - это очень сильное оружине, и хочется попробовать эти приемы на практике раньше, чем овладеешь ими в совершенстве. Да и, по правде говоря, нет никакого способа овладеть ими кроме как применять на практике. А потому осторожность не повредит.

Правило первое. Основной канал – вербальный, т.е. ответы на вопросы.

Вы можете строить на основании невербальных сигналов предположения относительно эмоций, мыслей, ассоциаций респондентов. Но единственный способ подтвердить или отклонить их – это задать вопрос. Вопрос должен быть тактичным и относящимся к проекту: ниже мы рассмотрим несколько возможных случаев, когда эмоции респондента имеют косвенное отношение к проекту, но интервьюер становится их свидетелем.

Даже гранды невербального общения настойчиво повторяют: есть очень небольшое количество однозначных сигналов, и их непросто распознать. При этом, как это нередко бывает, авторитетные авторы тоже несколько «расходятся в показаниях»:

  • Специалист по невербальному общению Алан Пиз («Библия языка телодвижений») делает акцент на «цепочках действий»: один жест или выражение практически невозможно интерпретировать однозначно, но можно распознать цепочку.

  • «Главный по лжецам», Пол Экман («Психология лжи. Обмани меня если сможешь») как раз выделяет жесты/мимику, которые сами по себе позволяют сделать ясные выводы: Экман называет их «эмблемами».

    Экманобращает внимание на две группы возможных ошибок в интерпретации невербальных сигналов. Первая по смыслу идентична ошибкам первого и второго рода в проверке статистических гипотез: неправильно истрактовав сигналы, вы можете или принять ложь за правду, или правду за ложь.

    Вторая – это так называемый «капкан Брокау» (термин, введенный Экманом). Капкан Брокау – это неправильные выводы при определении правдивости респондента из-за игнорирования индивидуальных речевых и поведенческих особенностей человека. Название «капкану» дал Экман по фамилии Тома Брокау, известного американского журналиста и телеведущего; в частности, он возглавлял в роли главного редактора ночные новости (NBC) с 1982 до 2004 год.

    Два примера, которые показывают – как много разных причин может быть у схожих эмоций.

    Пример 1. Улыбка на лице респондента при ответе может означать: «Хорошо, что вы затронули эту тему» или «О, и вы туда же. Ну посмотрим, две предыдущие команды на этой задаче сломались» или «Попробуйте предложить это нашей бухгалтерии» или «Я так и думал, что вы это спросите». Пол Экман различает больше десятка улыбок и их вариантов, но у исследователя в отличие от интервьюера-консультанта в арсенале бОльший опыт и видеозапись для последующего анализа. Поэтому на рассчитывайте на то, что вы сумеете распознать разные улыбки.

    Пример 2. Налет гнева при ответе на вопрос также может означать разное: «Почему вы с этим вопросом пришли ко мне? – Это не моя тема» или «Опять прислали неопытных консультантов, которых приходится учить всему» или «Я излагаю вам официальную точку зрения, но на практике такой подход не работает, о чем я уже много раз говорил руководству».

    Таким образом: невербалика – это повод задать вопрос, но не основание для окончательных выводов.

    Из «капкана Брокау» следует второе правило.

    Правило второе. Не пренебрегайте общей содержательной стартовой встречей.

    Я поясню, почему такая стартовая встреча (иногда называемая kick-off meeting – стартовое совещание, от спортивного выражение «kick-off – вводить мяч в игру) важна именно из-за капкана Брокау, а не только как инструмент планирования и управления проектом.

    В ходе проекта вам придется общаться со многими участниками (респондентами) один-на-один или в небольшом кругу. Чтобы суметь «прочитать» эмоции человека и идентифицировать его отклонение от его собственной нормы, вам необходимо эту норму выявить.

    Стартовая встреча – это хорошее место, потому что в ней участвует много людей и она подчинена общим правилам. Однако следует сделать две оговорки.

    Оговорка первая – единые внешние правила не всеми воспринимаются одинаково:

  • Для менеджера проекта и топ-менеджеров такие встречи – это часть их рутинной работы, т.е. привычная обстоятельства;

  • Для других участников проекта, например ИТ-администратора, включенного в состав проектной команды, такая встреча может быть серьезным стрессом, и будет неправильно ждать от него «нормы».

    В одном моем проекте мы провели два стартовых совещания: одно с бизнес-подразделениями в переговорной в костюах и одно с коллегами из ИТ, в джинсах во дворе офисного центра. И одни, и вторые вполне чувствовали себя в своей тарелке.

    Оговорка вторая: если мы хотим оценить поведение участников и установить для каждого «индивидуальную норму», нам нужен не формальный монолог на стратовом совещании, а заинтересованное обсуждение с вопросами и ответами.

    Правило третье. Не нарушайте личное пространство.

    Дистанция между коллегами составляет обычно 122-360 см: первое подходит для разговора в фойе, второе – для интервью за столом с несколькими участниками. Не следует сокращать ее, причем даже в том случае, если с кем-либо из участников проекта вы знакомы ближе, чем с другими.

    Также не следует в ходе интервью менять свое место и подсаживаться ближе, без явного вербального согласия респондента (например, чтобы лучше слышать или чтобы иметь возможность смотреть на один документ/экран).

    Документ в руках вашего респондента – это его личное пространство. Если вы хотитет на что-то указать (например, на схеме), то надо получить разрешение взять этот документ или получить разрешение и подойти/подсесть. Нельзя указывать что-либо рукой или ручкой (а тем более пальцем) на документе, который находится в руках респондента.

    Правило четвертое. Не управляйте мимикой и жестами своей командой.

    Есть большой соблазн не прерывать интервью, а давать знаки своим коллегам типа «Обрати на это внимание», «Возьми это на заметку», «Видишь, я тебе говорил об этом». Эти знаки могут быть неправильно истолкованы как вашими коллегами, так и респондентами. Клиент может воспринять это как форму обратной связи.

    Варианты действий: взять слово и сформулировать уточняющий вопрос или прямо обратить внимание коллеги на какой-то факт. В крайнем случае – передать записку. Я не комендую в ходе встречи использовать мессенджеры и SMS, поскольку это наводит на мысль об утаивании информации от клиента или побочных делах в ходе интервью.

    Правило пятое. Не нарушайте паритет.

    Паритет в интервью – это отдельная особая тема. Вы можете брать интервью у курьера или у акционера компании, но сам жанр интервью и сам факт проведения интервью означает, что в данный момент интервьюер и респондент равны друг другу по статусу, который определяется их ролью. В ином случае миллионер не стал бы отвечать на вопросы молодого консультанта, а консультант в свою очередь  тратить свое дорогое время на разгговор с техническим работником.

    Какие ошибки с вашей стороны могут привести к нарушению паритета? (отдельно поговорим о том, какова оптимальная рассадка за столом и как противостоять чужим попыткам нарушения паритета):

  • Взгляд поверх очков, взгляд искоса;

  • Взгляд «сверху вниз» или «властный взгляд» - это взгляд в середину треугольника, образованного глазами и центром лба. С этим взглядом говорит топ-менеджер со своими подчиненными, когда хочет поставить их на место. Такой взгляд означает, что вы будете аппелировать к кому-то, кто имеет линейную власть над вашим собеседником, или угрожаете этим (прямо или косвенно), или просто явно ставите себя с точки зрения квалификации выше собеседника; (уж если мы заговорили про разные «неправильные» взгляды, опишем классический «социальный» взгляд – это взгляд в центр треугольника, образованного ртом и глазами собеседника. Так интервьюер должен смотреть на респондента).

  • Интимный взгляд (взгляд в центр треугольника, образованного глазами и центром груди – примерно в ямку ниже шеи) и другие жесты демонстрации интереса по половому признаку. В любом случае, вы должны понимать последствия: вас будут воспринимать не как эксперта, а как представителя противоположного пола, и вопрос симпатии/антипатии будет зависеть уже не от вашей квалификации, а от вкусов собеседника/цы;

  • Касание собеседника (например, чтобы его остановить): это не принято в северных странах (см. выше про личное пространство), но вполне допустимо например в некоторых странах Южной Европы.

  • Жесты превосходства: руки, закинутые за голову; руки, упертые в бока; нога-на-ногу или нога на ноге со ступней, смотрящей вбок («американская четверка»).

  • Указание пальцем или карандашом/указкой (второе лучше, но фактически является продложением пальца). Допустимые варианты:  сжатые пальцы открытой ладони, лазерная указка, сведенные большой и указательный палец в виде «заостроенной» в направлении указываемого объекта буквы «О».

  • Разговор в третьем лице о присутствующих или указание на них без обращения к ним лицом («Как будто нас здесь нет !?»). Допустимо указание легким кивком, с называнием по имени. Если не помните имени, то можно назвать «Ваш/ваша коллега, простите, напомните мне свое имя …».

  • Нарушение этикета при обращении к участникам. Главный бухгалтер «в возрасте за …» может назвать молодого бизнес-аналитика своей компании по имени («Сережа вам в этом вопросе поможет») - это может допускаться внутренней корпоративной культурой; но в стандарте российской бизнес-этики мы рекомендуем выбирать строго между ИО («Маргарита Павловна, спасибо за ваш совет») и полным именем («Сергей, мы с вами спишемся по этому поводу»).

Интервью без слов. Зачем понимать невербальные сигналы
14.08.2015 19:18:12

Чтение невербальных сигналов – это то, чему учишься или в результате многолетнего опыта, или сознательно читая и потом практикуя. Едва ли этому можно научиться за 1-2 встречи и один семинар. Но именно этот навык отличает опытных консультантов, которые по взгляду или жесту поймут, что «что-то не так», и зададут правильный уточняющий вопрос – а иначе бы проблемы всплыли много позже, когда цена изменений в проекте сильно бы возросла.

«Невербалике» учат и в рамках тренингов по переговорам, и по презентациям, и в тренингах по личному общению, включая взаимоотношения полов и «технику пикапа». Мы же конечно сосредоточимся на невербальных сигналах в интервью, и будем изучать тему в практическом аспекте и именно под этим углом зрения.

Первоначально казалось, что можно ограничиться небольшим набором стандартных рекомендаций «как это понимать?», «что стоит делать» и «что не стоит делать». Однако количество жестов, их цепочек и сигналов достаточно велико, поэтому тему придется разбить на несколько подтем.

Итак, что дает консультанту умение «читать» невербальные сигналы:

·         Дополнительная информация по другому каналу. Именно дополнительная, которая не заменяет основную, но помогает с ней работать.

o   «Читать» признаки настороженности/сопротивления респондента, и сделать сознательные шаги к тому, чтобы вовлечь респондента в совместную работу.

o   Видеть нервозность респондента, и целенаправленно создавать для него приемлемую атмосферу.

o   Распознавать сигналы, указывающие на возможные сомнения или ложь. Уточнять детали, давать возможность респонденту «сохранить лицо» или прояснить смысл самого вопроса интервьюера.

o   Различать характер ответов респондента: отличать то, что он вспомнил, от того, что он придумал/вообразил. Не секрет, что иногда «хотелки пользователей» строятся на вымышленных ситуациях, но сильно увелчивают рамки проектов.

o   «Считывать» эмоции респондента и его отношение к отдельным темам, вопросам, гипотезам. Видеть, что его мотивирует и интересует – что пугает, настораживает, вызывает гнев. Задавать вопросы для подтверждения понимания его эмоций.

o   Понять, когда респондент устал, и изменить характер интервью либо сделать паузу либо наоборот дать респонденту слово (иногда слушать коллегу намного утомительней, чем отвечать самому).

·         Понимание взаимоотношений внутри команды клиента, при интервью с несколькими участниками.

o   Можно понять – «кто здесь главный» на стороне клиента.

o   Уловить отношение респондентов к высказваниям друг друга. При необходимости можно модерировать коллективное обсуждение либо наоборот «отодвинуть тему на второй план» и обсудить ее с каждым респондентом отдельно.

А вот какие дополнительные возможности консультант получает за счет умения использовать собственные невербальные сигналы:

·         Контролировать собственные невербальные сигналы невозможно, но можно их улавливать и вовремя интерпретировать клиенту своими словами. Например: клиент может рассказывать о своих проблемах в бизнесе, а улыбка на лице консультанта может означать, что рассказ соответствует гипотезе и решение «не за горами». А теперь представьте: ни странно ли эта улыбка выглядит для клиента?

·         Использовать невербальные сигналы как инструменты активного слушания: про это – обещаю отдельный большой «разговор».

·         На языке жестов, мимики, интонации демонстрировать серьезность своего отношения к проекту и к отдельным вопросам,  расставлять акценты. Поддерживать доверие респондентов к профессионализму консультанта.

·         Исключать сигналы, которые явно могут ухудшить коммуникацию. Прежде всего, это: демонстрация субординации и доминирования, потеря интереса к респонденту, нарушение личного пространства, использование «половых» сигналов, переход «на личности» вместо обсуждения высказываний.

·         Подчеркивать равенство всех участников интервью во всех случаях, где это возможно. Не позволять даже респондентам-руководителям вставать в позицию «главного» по отношению к интервьюеру, и наоборот – исключать диктат со стороны консультанта в отношении «менее квалафицированных респондентов».

Поток в интервью. Интервью в потоке
03.08.2015 19:45:16
Я предполагаю, что тема «потока» окажется сложной и вызовет серьезную настороженность. Поэтому скажу сразу – это не про мистику, чтение мыслей на расстоянии и «третий глаз». Речь пойдет об умении управлять своим сознанием и настроением для того, чтобы получать от процесса интервью удовлетворение и результат одновременно. Теория «потока» достаточно молодая, но уже вполне опробованная на практике (в конце поста – переведенная на русский язык литература по теме).

На самом деле, интервью – это очень сложно и трудно.

Интервьюеру приходится одновременно следить за содержанием, «продумывать» следующие вопросы и «виртуальные» ситуации, «ловить» вербальную и невербальную информацию от респондента.

Респонденту, в действительности, не проще. Не так много людей профессионально обучены давать логически непротиворечивые, грамотные и полные ответы. Особенно когда речь идет не о повседневной рутине работы, а о «редких ситуациях», «сложные случаях» и заковыристых вопросах типа «если мы представим, что …». А ведь, в большинстве случаев, для респондента участие в консалтинговом проекте – это только одна из его ипостасей. Консультант «выдернул» его из текучки, и через час он вернется в ту же самую «текучку» со своими проблемами и горящими задачами.

Удачные интервью, по большей части, те – в которых и интервьюер, и респондент выглядят как люди увлеченные и заинтересованные.

Интервьюер весь «здесь», он не просто механически задает вопросы, а реагирует и на ответы, и на мимику; он управляет своей мимикой и готов интерпретировать ее («Вы, наверное, заметили, что меня удивил Ваш ответ»). Интервьюеру в ходе самого интервью приходится заниматься слишком многим, чтобы думать параллельно о других проектах, личных проблемах, неудачно запаркованном автомобиле или заблокированной карте.

Наверное, каждый из нас сталкивался в профессиональной жизни или дружеском общении вот с таким: вы чувствуете, что ваш собеседник перестал вас слушать. Если ваши отношения позволяют, то вы можете прямо сказать ему об этом – и, о чудо, он ответит «Нет, я слушаю. Ты говорил как раз о…». И с большой вероятностью оно воспроизведет последнюю фразу: это поистине уникальная способность короткой памяти. Но вы ведь неспроста так решили: вы увидели, что взгляд вашего собеседника больше «не с вами», его жесты тоже говорят о том, что он отвлекся. И вашу предпоследнюю фразу он вспомнит едва ли, а всю канву разговора будет восстанавливать достаточно долго.

Этот пример я привел, чтобы показать – как важно поддерживать контакт по всем каналам, доступным интервьюеру и респонденту.

А что же респондент? – Он тоже сосредоточен на интервью. Ему интересна тема. Он сам подсказывает интервьюеру новые вопросы, акцентирует внимание на деталях. Он отключил свой телефон и не позволяет своим коллегам «вторгнуться» в интервью с другими задачами. Он «откликается» на непростые вопросы интервьюера, и вспоминает нечастые, но важные случаи и ситуации. Он готов фантазировать и представлять изменения в организации. Он не боится поспорить со своими коллегами и даже (!) возразить позиции руководства.

Все это было бы классно, но как этого добиться в жизни?

 

Осмелюсь высказать гипотезу, которая подтверждена личным опытом, но за которой на данный момент нет серьезной статистики: интервью всегда бывает плодотворным, если и интервьюер(ы), и респондент(ы) находятся в состоянии потока. В остальных случаях он бывает провальным или не провальным (на 3+ по пятибалльной системе), но редко доставляет настоящий профессиональный кайф участникам.

Все мы можем вспомнить в своей жизни профессиональные задачи, от которых нас «прет». Выполнение которых пусть и непросто само по себе, но в отношении которых не возникает внутренних противоречий и сомнений. Время летит незаметно. Мы не отвлекаемся на другие события, можем даже не ответить на телефон или вообще выключить его. В итоге не один, так другой подход «срабатывает». Пусть проект еще не закончен, но основное решение уже найдено – и это приносит настоящее удовлетворение.

Вот основные признаки «состояния потока» (9 признаков от М. Чиксентмихайи), о котором написано выше:

1. Ясные цели и устремления. Цели достижимы, а правила в целом понятны.
2. Недвусмысленная и немедленная обратная связь (Результат виден сразу). Это очень хорошо заметно как раз в интервью, где стороны могут давать другу обратную связь «не выходя из-за стола», и должны поддерживать друг друга в этом.
3. Отсутствие сомнения. Отключается «внутренний диалог» (это очень важно для интервью, иначе внутренний диалог не позволит вести содержательный и эмоционально богатый разговор с респондентом).
4. Чувство контроля: есть ощущение, что все зависит от вас.
5. Нарушение чувства времени («Счастливые часов не наблюдают» … А как же тайм-менеджмент? – см. ниже)
6. Внутренняя мотивация. Сам процесс доставляет удовлетворение. Интервью интересно как очень концентрированный способ обмена информацией, который позволяют интервьюеру заполнять «информационные лакуны» в своем представлении об организации.
7. Концентрация внимания. Никакие другие задачи и события не отвлекают.
8. Единение действия и осведомлённости
9. Объединение навыков и вызова (Навыки и знания позволяют подступиться к задаче, но она при этом достаточно сложная и новая – в этом заключается «вызов»)

Как интервьюеру войти в состояние «потока»:

·         Определите, как вы будете (точнее, НЕ будете) следить за временем. Пусть за временем следит ваш таймер и/или ваш коллега.

·         Перед интервью возьмите тайм-аут на 15 минут и составьте список из других, беспокоящих вас тем. Сделайте необходимые звонки, запланируйте в ежедневнике дела на «после интервью». Разгрузитесь от других забот.

·         Представьте себе лица ваших собеседников. Даже если вы их еще не видели, представьте лица участников других проектов. Приготовьтесь читать мимику.

·         Проговорите про себя фразы, которые позволяет вам управлять интервью в сложных случаях: «Коллеги, давайте вернемся к теме», «Коллеги, этот вопрос находится вне рамок нашего проекта», «Коллеги, в такой ситуации я предлагаю (делегировать вопрос руководству) и продолжить обсуждать другие темы нашего интервью». Вы должны убедиться, что этот арсенал у вас под рукой, и вы сможете сохранить контроль над интервью во всех ситуациях.

·         Ответьте на два вопроса:

o   Почему именно это интервью важно для проекта?

o   Почему именно это интервью является для вас вызовом? Это ведь «ни разу ни проходное интервью, которых были уже сотни». Возможно, это сложный собеседник. Возможно, это новая для вас тема. Возможно, политическая атмосфера вокруг проекта не простая.

Как интервьюеру сохранить состояние «потока» в сложной ситуации в интервью (возражения респондента, сопротивление):

·         Сопротивление – это просто еще один вызов. Интервью всегда ведет интервьюер, и все в конечном счете зависит от вас.

·         Есть две поговорки – «Что написано пером – не вырубишь топором» и «Слово не воробей: вылетит – не поймаешь». В ходе самого интервью мы можем вернуться к теме, и у нас «полетят» совсем другие слова. Иначе говоря, если что-то пропущено или где-то вы сделали ошибку – можно вернуться. В ходе интервью это сделать еще проще, чем в какой-либо другой ситуации. Порепетируйте фразы: «Я предлагаю вернуться к вопросу…», «Все-таки мне необходимы от вас дополнительные пояснения по теме», «На данный момент у меня не сложилась целостная картина, и давайте обсудим еще раз…».

·         Иногда лучше взять тайм-аут на 3 минуты и выйти из комнаты. Сделать несколько дыхательных упражнений. Гнев и раздражение – плохие спутники интервью.

·         Если чувствуете, что недостаточно разбираетесь в вопросе – прервитесь и совместно с респондентом сформулируйте вопросы для следующей отдельной встречи и подготовьтесь к ней. А сейчас переходите к другим темам интервью.

·         Дайте респонденту возможность рассказать о причинах своей позиции, страхах, опасениях. Дайте возможность проиллюстрировать отношение примерами, возможно из других проектов. Откажитесь от быстрого получения удобной информации – в пользу информации более глубокой: ищите глубинные причины.

Как интервьюеру помочь респонденту войти в состояние потока:

·         Дайте понять, что вы сами «весь здесь» - отключили телефон, прекратили small talk

·         В кратком вводном слове укажите на важность проекта и именно этого интервью

·         При знакомстве дайте респондентам возможность рассказать об их ожиданиях от проекта и их предыдущем релевантном опыте. Если этот опыт позитивный, то сделайте акцент на возможность его использования. Если опыт был негативный («Мы выполняли такие же задачи в компании Х, но там был меньше объем и все было организовано очень плохо»), то сделайте акцент на возможность «сделать следующий шаг»: «Да, в этом проекте мы должны построить принципиально иную технологию, рассчитанную на обработку тысяч заявок в день».

·         Подчеркните значимость респондентов в проекте. Возможно, именно у этих людей есть big picture. Возможно, наоборот они единственные, кто знает в деталях какой-то процесс. Возможно, они находятся в «легальной оппозиции» руководству, и у них альтернативный взгляд – они видят то, чего не видят другие.

·         Подчеркивайте творческую роль респондентов. Мы в ходе проекта ищем решение совместно; клиент – не пассивный «подопытный кролик» для консультанта. Пусть на интервью мы не найдем итоговое решение, но мы начнем этот путь.

·         Дайте понять, что респондентам нечего бояться. Они могут высказывать свои опасения, сомнения, рассказывать об инцидентах, говорить о несоответствии нормативных документов и реальной ситуации. Вы можете смело сказать, что «у всех людей такая же история».

·         Обязательно скажите, что у респондента будет несколько возможностей поправить, если его «не так поняли» - в ходе самого интервью, в конце интервью и при согласовании протокола интервью.

·         Явно указывайте, если в ходе проекта используются или будут использованы какие-то известные или инновационные техники и технологии: от мозгового штурма при поиске решений до штрихкодирования в документообороте. Показывайте людям, что они могут научиться новому в ходе проекта и даже уже сейчас.

·         Поощряйте за полные и содержательные ответы. «Хорошо, что вы обратили на это внимание.» «Для нас очень ценной является информация». «Ваш ответ достаточно серьезно меняет картину…».

·         Не требуйте ответов «прямо сейчас», если они не могут быть даны – не загоняйте респондента в угол (Это не предвыборные теледебаты!). Договаривайтесь о новых встречах и уточнениях по электронной почте.

·         Используйте «игровые» вопросы. «Представим, что в той сложной ситуации у вас была бы идеальная информационная система. Что бы она позволила вам сделать?». «Ок, сейчас у вас немало трудностей во взаимодействии с организациям-партнерами. А как вы можете описать идеального партнера, с точки зрения компании?»

·         Поощряйте использование респондентами примеров и образов, используйте «раскраску» (по цветам, типам и т.д.). Используйте в своих вопросах раскраску (например, «синие» и «красные» клиенты и т.д.), принятую в организации.

·         Если респондентов несколько, то не позволяйте одним респондентов перебивать других. Модерируйте интервью, позволяя каждому завершить свой ответ.

·         Если интервью распадается на фрагменты (разговор с ИТ про ИТ, а с бизнесом - про бизнес), то комментируйте профессиональные вопросы для другой части аудитории («Мы сейчас обсуждали с вашим CIO вопросы информационной безопасности. В частности, подход к авторизации определит – будут ли сотрудники каждый раз вводить имя и пароль при входе в систему, или она будет автоматически запускаться сразу после включения компьютера»). Старайтесь сохранять единый «фокус» в интервью, или явно предложите разделить его на несколько встреч, в разных составах.

Литература «про это»:

·         Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания. (электронная книга)

·         Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания (бумажное издание)

·         Михай Чиксентмихайи. В поисках потока. Психология включенности в повседневность (бумажное издание).

·         Мэрилин Аткинсон. Жизнь в потоке. Коучинг (бумажное издание)

Альтернативные сценарии
20.07.2015 23:22:43

Что такое «Альтернативные сценарии»? – Когда вы пришли домой, и открыли дом ключом – это основной сценарий. Если придя домой, Вы не обнаружили двери, или ключ сломался, или Вы поняли, что потеряли его по дороге – это альтернативные сценарии.

·         Чем опасны альтернативные сценарии в рамках проекта?

o   Это расширение рамок проекта, причем иногда «ползучее». Вы нарисовали один красивый процесс, и вдруг выясняется, что придется иметь дело еще с десятком нестандартных случаев.

o   Стоп-фактор при внедрении: альтернативные сценарии забыли при анализе, поэтому реализуем их при внедрении «на коленке». Иногда это может даже разрушить архитектуру, не говоря уже о целостности и полноте отчетов и удобстве работы пользователей.

o   Худший случай: стоп-фактор при реализации процесса. Сценарий вообще не предусмотрели. В результате товар зарезервирован, у клиента недостаточно денег на карте и…?

·         Откуда «растут» альтернативные сценарии:

o   Сегментация клиентов или продуктов. Например, для ВИП-клиентов доставка бесплатна. Или к определенному товару прилагается бесплатный подарок, который должен быть зарезервирован на складе в количестве, соответствующем товару, и его выдачу тоже надо учитывать.

o   Особые условия и полномочия. Все менеджеры продают товары по ценам прайс-листа,  но старший менеджер может сделать скидку клиентам в определенных рамках.

o   Факторы, зависящие не от нас. Клиент забыл один из необходимых документов. Что делать? – Самый простой способ: пусть вернется за ним домой и придет снова. А может быть все же предложим что-то более клиентоориентированное?

o   Технический сбой. Оплата по карте не прошла. Клиент не был добавлен в справочник, а договор с ним надо зарегистрироваь в системе. Внешняя система вовремя не подтвердила резервирование билетов.

·         Как выявлять альтернативные сценарии?

o   Анализ документов и процессов: ищите развилки, проверки (из которых всегда описываются успешные «выходы» и далеко не всегда – неуспешные), прямые ссылки на исключения, особые полномочия менеджмента,  описание процессов для особых «премиальных» продуктов, ключевых партнеров и т.д.

o   Наконец, интервью. Ключевые слова в вопросах:

§  «Всегда ли … ?»

§  «Для всех ли клиентов … ?»

§  «Для всех ли продуктов … ?»

§  «Какие возможны исключения?»

§  «Равномеро ли…?», «Когда бывают пиковые нагрузки?», «Что происходит в пиковые дни?»

§  «Есть ли особые клиенты/продукты/условия?»

§  «Что происходит, если по результатам проверки (результа неположительный)?»

§  «Какие еще варианты при принятии решений есть у менеджера?»

§  «Что происходит в случае сбоя/просрочки/неполного пакета документов?»

§  «В чем смысл эскалации на руководителя? Как он может реагировать?»

·         Частые ошибки при работе с альтернативными сценариями:

o   Иногда другой сценарий – это не альтернативный, а просто другой. Например, любой банковский технолог скажем, что Открытие счета физ.лицу и открытие счета юр.лицу – это два разных процесса..

o   Иногда другой сценарий – это вовсе не другой сценарий, а вариант операции («В этом случае печатаем полис на другом бланке»).

o   Очень велик соблазн сразу рассмотреть все возможные варианты на одной встрече. Но лучше разделить обсуждение основного сценария и всех альтернативных. Трудно выявлять альтернативные сценарии, пока до конца не понятен основной. А если тема проекта новая, то лучше сначала разобрать все основные сценарии, а потом обсуждать альтернативные к каждому из основных, при этом «спускаясь/детализируя картину по спирали».

Пять «почему». Ищем на интервью настоящие причины и важные следствия
07.07.2015 22:30:55

Как бы мы ни старались составить план интервью и следовать ему, хорошее интервью редко обходится без экспромта. Однако каждый экспромт должен быть хорошо подготовлен.

Поговорим о нескольких стандартных приемах, которые помогут получить действительно ценную информацию. А заодно и обсудим их слабые стороны, и как, используя их, не «перегнуть палку».

 

·         Прием первый называется «Пять почему» (Five Whys).

Суть метода очень проста – если Вы хотите узнать действительно сущностные причины явлений, вы не должны останавливаться на вопросе «Почему?». Вы должны последовательно задавать вопросы, чтобы выявлять причинно-следственные связи и искать причину причин. Потому что наша цель – это найти главные причины проблем, и устранить их в рамках нашего консалтингового проекта.

Популярным этот метод стал в 70-х годах (т.е. это не «фенечка из практики новых стартапов») после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Ниже ссылки на русскоязычные источники по методу «Пять почему»

http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm

http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

Несколько замечаний по самому методу:

o   Цифра 5 условна. Иногда вопросов требуется меньше, иногда больше;

o   Метод больше ориентирован на мозговой штурм, чем на интервью. Очень важно, чтобы информация о причинах поступала от сотрудников с разной компетенцией и разными зонами ответственности.

Но мы можем использовать его и в интервью, правда с некоторыми оговорками:

o   Если мы говорим с 1-2 человеками, то совершенно не обязательно углубляться до 5-го уровня; скорей всего, вам надо будет ограничиться 2-3;

o   Чем выше позиция и шире кругозор респондента, тем больше шансов углубиться и найти серьезные причины;

o   Всегда надо делать поправку на квалификацию и уровень интеллекта вашего собеседника. Легко себе представить такую цепочку «Приходится работать допоздна. – Почему? – Потому что много заявок от клиентов. – Почему? – Потому что отдел продаж привлекает много клиентов. – Почему? – Потому что им поставлена такая цель. – Почему? – Потому что так хочет новое руководство». Будем менять руководство? ;)

o   В ходе интервью метод позволяет не столько найти причины, сколько сформулировать гипотезы и наметить шаги по их проверке. Поэтому скорей всего наша диаграмма будет состоять из стрелок связей, на которые мы нанесем знаки вопроса; также в протоколе гипотезы должны быть отражены как гипотезы, а не как готовые решения консультанта (уже следующее интервью с другим респондентомможет перевернуть ваш взгляд на ситуацию).

o   Такие диаграммы, составленные по итогам нескольких интервью – хорошая «затравка» для мозгового штурма, особенно если организация раньше не практиковала подобные методы, и трудно начинать «с чистого листа». Но вы должны быть готовы внести первый вариант от себя (консультанта), чтобы не провоцировать конфликты с самого начала работы.

o   Проводя интервью, варьируйте вопросы. Цепочка из «почему?» похожа на допрос или на разговор маленького ребенка с родителями. Хорошее упражнение для интервьюера: порепетировать разные варианты вопросов в такой цепочке. «Что является причиной?» «С чем вы это связываете?» «Как вы можете это объяснить» «Из-за чего так происходит» и т.д.

 

·         Второй метод напоминает «Почему», только называется «Зачем»

Не секрет, что достаточно часто респонденты приходят со своими готовыми общими (абстрактными=»надо все автоматизировать») или конкретными («нам нужно формировать вот такой отчет в Excel из системы») решениями.

Отсутствие в сфере автоматизации многих предприятий квалифицированных аналитиков и консультантов привело к тому, что бизнес и ИТ действительно научился говорить на одном языке. Но, как правило, это бизнесу приходится «опускаться» до уровня конкретных задач типа «добавьте нам вот тут кнопку», т.к. никто их не спрашивает про более глобальные задачи, и говорить на языке бизнеса с ИТ не получается. Результат: готовые рецепты, которые люди приносят с собой на интервью. Собственно говоря, не секрет, что и консультантам это оказывается выгодно – зафиксируй эти рецепты, потом удали из общего отчета противоречащие друг другу, и получишь непротиворечивый и достаточно обширный список доработок и улучшений. Приведут ли они к качественному изменению ситуации – это другой вопрос.

Очень важно: к решениям, которые предлагаю респонденты, надо относится с уважением и очень бережно. Но скорей это способ понять проблему и точку зрения конкретного сотрудника, чем найти готовое решение.

Пример 1: «Нам нужно, чтобы система в 10.00 каждый понедельник напоминала нам о подготовке отчета. – Зачем? – Нам необходмо предоставлять отчет руководству. – Вы готовите отчет вручную? – Сейчас да, то хотим чтобы он формировался в системе. – Почему бы системе автоматически не формировать отчет и не направлять его руководству по е-мейл? – А это возможно?!».

Пример 2:»Нам необходимо формировать отчет, содержащий результаты по всем филиалам. – Как вы используете этот отчет? – Мы выявляем филиалы, у которых результаты сильней всего отстоют от плана, затем выявляем самых «слабых» по продажам менеджеров и проводим с ними конференц-колл. – То есть на самом деле Вам был бы полезен отчет, в котором были бы выделены проблемные филиалы, а в них проблемные менеджеры? – Да, это было бы идеально».

Если респондент пришел с готовым решением, то:

·         Поинтересуйтесь, какую именно проблему он хочет таким образом решить;

·         Почему он пришел с таким решением – это его личный опыт, опыт другой организации, пример из книги, уже было похожее решение и т.д.

·         Кого еще затрагивает это решение?

·         Почему это не попробовали до сих пор (а может быть и попробовали)? – Неслучайный вопрос. Вы можете узнать о серьезных противоречиях, ограничениях в виде стандартов или законов, предыдущем негативном опыте (который может быть даже связан не с самой идеей, а с ее реализацией).

·         Наконец (см. ниже) – «Что будет, если этого не делать».

Так же, как и с «Почему» - избегайте цепочки вопросов «Зачем?». Упражнение для консультанта: порепетировать вопросы, позволяющие найти конечную цель предложения. «Что вы этим достигнете?» «И если вы это сделаете, то…» «Что это даст вашему отделу? Всей организации?»

 

·         Третий метод называется «Что будет, если этого не делать».

Это хороший вопрос, который позволяет оценить – насколько проблемы серьезны, и действительно ли предлагаемое респондентом решение (которое он сформулировал прямо на интервью или же «принес с собой») действительно позволяет их решить.

Достаточно часто этот вопрос наводит на мысль о других способах решения или о других факторах, влияющих на проблему.

Пример: «Что будет, если мы не будем вводить адрес по справочнику, а продолжим использовать текстовую строку? – Уже сейчас около 20% адресов мы не можем использовать для рассылок. При увеличении потока клиентов это серьезно ограничит наши возможности по сегментации и direct mail».

Этот вопрос может быть встречен в штыки, поэтому подумайте над мягкой формой «Насколько быстро мы должны найти решение этой проблемы?» «В какие сроки вы ожидаете внедрение этих изменений? Насколько критичен этот срок?»»От кого зависит принятие этого решения? Какие аргументы для его защиты мы можем найти?»

Тайм-менеджмент при проведении интервью
05.07.2015 00:06:24

Каким захватывающим и полезным ни было бы интервью – оно конечно, по времени.

Тому есть, по меньшей мере, две причины: эффективное интервью трудно вести более 2-х часов, и у его участников (клиентов) есть в жизни другие задачи, кроме ответов на вопросы консультанта.

Есть три неприятных ситуации, связанных с тайм-менеджментом в интервью, которых вы должны избегать:

·         Внезапный конец интервью – «Финальный свисток, ваше время вышло. Оставшиеся вопросы мы обсудим на следующей встрече». Нет времени на резюме, на обсуждение повестки дня следующей встречи, на хотя бы краткое обсуждение ключевых оставшихся вопросов. Участники следующей встречи уже стучат в стеклянную дверь переговорной, или знаки показывают свое нетерпение.

·         Вы отчаянно следите за временем, раз в 10 минут переводя взгляд на свои часы. У клиента складывается впечатление, что вы опаздываете на поезд. Он начинает нервничать, отвечает на вопросы кратко, и в конце концов может задать вам прямой вопрос: «Вы куда-то спешите?»

·         Стремясь успеть получить хотя бы краткие ответы на все вопросы, вы торопите клиента. Обрываете его. Пытаетесь сформулировать ответы своими словами раньше, чем клиент закончит их. Не делаете пауз. Клиент понимает, что ваше время – это действительно деньги, и много времени на него вы потратить не готовы.

 

Теперь несколько советов по поводу того, как управлять временем в интервью:

·         Состав вопросов и продолжительность интервью должны быть согласованы. Отправляя клиенту заранее вопросы, напишите – на какую продолжительность интервью вы рассчитываете, и попросите подтвердить клиента именно такое время. Если клиент может выделить меньше времени, то сократите список вопросов.

·         В начале интервью еще раз уточните, сколько времени готов вам уделить клиент. Достаточно часто, соглашаясь на встречу продолжительностью в 1 час, клиент надеется «уложиться в 30 минут». Лучше об этом знать заранее, и либо сократить время, либо сформировать у клиента реальные ожидания относительно продолжительности интервью. Обсудите – что делать, если вы не успеете обсудить все вопросы: можно ли продолжить встречу в фойе, вместо переговорной? можно ли провести еще одну встречу позже? Если ваш респондент уходит в отпуск, то кто может ответить на вопросы вместо него?

·         Уточните, успел ли клиент ознакомиться с вопросами заранее. Возможно, часть вопросов лучше сразу вынести за рамки данного интервью. Возможно, на некоторые клиенту проще предоставить ответы по электронной почте.

·         В ходе интервью крайне нежелательно демонстративно смотреть на часы, но при этом за временем нужно следить. Если интервью достаточно интересно содержательно, то интервьюер легко может потерять контроль над временем. Вот несколько способов следить, но не смотреть на часы.

o   Если интервью ведут два консультанта, то один из них как правило ведет протокол. Ему проще незаметно посмотреть на часы, а если он ведет протокол на компьютере – то актуальное время всегда у него перед глазами. То же касается и ситуации, когда интервьюер один, и он сам ведет протокол в файле.

o   «Отсеките» 25% от продолжительности интервью в конце (15 минут для часового интервью, 25 минут для 1,5 часового) негромким звуковым сигналом будильника. Явно скажите клиенту, что осталось немного времени, и вы хотите проверить – что уже обсуждено, и что можно успеть за оставшееся время. При необходимости скорректируйте план интервью, перенеся часть вопросов на другую встречу.

o   Если понимаете, что необходимо свериться с часами – явно говорите об этом клиенту, и смотрите не только на часы, но и на план интервью. Клиент увидит, что вы «не на поезд опаздываете», а управляете в том числе и его бюджетом времени.

·         Не пытайтесь объять необъятное. Если возникли какие-то новые темы или вы явно не успеваете в достаточном объеме обсудить какой-то важный вопрос – лучше сразу обговорить продолжение диалога на следующей встрече или в дистанционном формате, чем пытаться «мельтешить» и увеличивать темп интервью.

Коучинг и консалтинг: уроки для интервью
02.07.2015 00:06:54

Два важных соображения в начале этой краткой заметки:

·         Консалтинг и коучинг – это два принципиально различных вида деятельности.

·         Автор не является профессиональным коучем, и все изложенное ниже выглядит очень наивно с точки зрения профессионального коуча.

Тогда почему я включил этот материал? – Потому что тем не менее консультантом есть чему поучится у коучинга, а сама технология беседы (коуч-сессии) в коучинге очень хорошо разработана. Поэтому я хочу немного «заразить» консультантов-скептиков темой коучинга.

Итак, что же такое коучинг? –

Коучинг «отстраивается» как от консалтинга, так и от психотерапии: коучинг все же больше сосредоточен на профессиональных проблемах и задачах и более целеориентирован, в то время как психотерапия – на личных проблемах и ситуациях. Тем не менее в переводной литературе под консультирование нередко понимаются различные формы психологической помощи, и только из контекста понятно – о чем именно идет речь.

Wikipedia так разделяет коучинг и классический консалтинг:

«Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.»

Коучинг – это в первую очередь помощь человеку в раскрытии его потенциала. Коуч не обязан быть специалистом в предметной области, и не должен навязывать готовые решения – он может обращать внимание клиента на рассуждения самого клиента и, максимум, деликатно предлагать варианты.

От «обычного» консультанта, наоборот, ждут рекомендаций, решений, best practices. «Вы консультанты – так придите и расскажите, как нам надо все организовать». Чему же стоит учится у коучинга консультантам при проведении интервью:

·         Коуч не навязывает решения клиенту. Мне нередко приходилось и видеть консультантов, и самому выступать в роли консультанта, который идет на интервью с готовыми … не вопросами, а ответами в голове. В лучшем случае – с несколькими вариантами готовых ответов. И если мы слышим не то, к чему приготовились, то у консультанта начинается внутреннее сопротивление. Иногда это приводит к конфликту с клиентом («Вы нас не слушаете»), иногда консультант принуждает клиента к согласию с формулировками, с которыми клиент внутренне не совсем согласен. Коуч всегда готов слушать, и слушать активно – в том числе воспринимать все невербальные сигналы.

После знакомства с коучингом я бы предложил консультантам такое упражнение перед интервью: выберите 2-3 основных вопроса, сформулируйте наиболее вероятные ответы на них «за клиента». А теперь попробуйте представить 2-3 варианта самых ошарашивающих ответов: «Кто у вас отвечает на звонки?» - «Обычно супруги и дети руководителей отделов» J или «Как вы определяет цену на услуги?» - «Подбрасывая монету и играя в орел/решку». Представьте, как вы перфразируете эти ответы, и записываете их в блокнот. Улыбнитесь себе. На интервью вы можете узнать что-то неожиданное для себя. Теперь вы чуть более готовы к этому, чем пару минут назад.

·         Каждая встреча (именуемая в коучинге коуч-сессией) посвящена конкретной проблеме и нацелена на конкретный результат. Вы не можете выйти со встречи с построенным домом – но вы можете выйти с четким пониманием ближайших шагов.

К моему удивлению, консультанты нечасто явно для себя определяет – с чем они хотят выйти с интервью, но еще реже это делает сам клиент. Консультант может помочь клиенту, если прямо заговорит об этом: прежде всего, о своих целях, но и расспросит об ожиданиях самого клиента. Хочет ли клиент поделиться конкретной проблемой? Хочет ли клиент предложить консультантам решение, которое давно сформулировал, но не мог пробить в организации? Хочет ли понять, чем он может быть полезен проекту? Хочет ли поделиться опасениями и своим пониманием рисков, исходя из опыта предыдущих проектов? – Нередко очень приятные и, не побоюсь этого слова, теплые беседы консультанта с клиентами на старте проекта заканчиваются «общими словами» в рекомендациях и разочарованием к концу проекта. Важно с самого начала держать фокус, в том числе – фокус каждого конкретного интервью.

·         В коучинге очень много внимания уделяется преодолению «противника внутри», который мешает клиенту гораздо сильнее, чем реальные проблемы «извне». Немало забавных с точки зрения ИТ-консультантов, но при этом эффективных упражений связано с развитием способности человека ощущать свою перспективу, смотреть на себя «вчера», «сегодня» и «завтра» со стороны.

Конечно, в консалтинге все иначе – мы, как правило, имеем дело не с отдельным человеком, а с группой или с организацией в целом. Поэтому здесь важна способность посмотреть на себя со стороны не только для конкретной личности, но и для все проектной группы. Тем не менее, в ходе интерьвю-то мы говорим с одним-двумя сотрудниками. «Разморозка», которая является очень важным шагом в управлении изменениями, начинается именно с этапа сбора информации. Если она не произойдет уже в этот момент, то есть риск получить искаженную «правильным видением» картину, и сделать из нее неправильные выводы. Несколко советов – как «разморозить» респондента:

·         Можно попробовать его… напугать. Если консультанты не увидят реальной картины, они могут предложить неправильное лекарство. Неправильное лекарстов – это не то, которое мало помогает. Это то, которое может случайно убить. Фирму.

·         Можно предложить ему помечтать… «Представим, что …» «Знаете ли вы о последних достижениях роботехники: например, в Японии» «

·         Достаточно эффективен принцип «пяти почему»: пять последовательных «почему-вопросов», как правило, позволяют докопаться до первопричины. По крайней мере, в том виде, в котором ее понимает данный конкретный респондент, и при условии, что консультант не будет «как попка» задавать однотипные вопросы, а облачит их в форму нормального диалога. О «пяти почему» мы еще поговорим отдельно.

·         Предложить встать на свое место. «Представьте, что это вы пришли в организацию и сидите на моем месте. О чем бы вы спросили меня в первую очередь? С чего бы вы начали?».

В конце – небольшой список литературы по коучингу. Еще раз повторю напутствие: не все приемы коучинга применимы в консалтинге, но некоторые – очень поучительны, хотя и нуждаются в адаптации.

·         Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей.

·        Джон Уитмер. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом.

Интервью с несколькими участниками
01.07.2015 00:05:07

Интервью с несколькими участниками – чрезвычайно занимательное и полезное, но и рискованное мероприятия. Когда мы говорим о нескольких участниках, то имеем в виду максимум 2-4-х: интервью с большим числом практически бесперспективно.

В чем плюсы такого интервью?

·   Можно получить более полную картину, узнать точку зрения различных сотрудников, выполняющих одинаковые функции;

·  Можно получить два взгляда – например, двух смежных подразделений, без необходимости нескольких последовательных встреч: все разногласия возникаю и разрешаются «тут же»;

·  По характеру общения сотрудников друг с другом можно составить некоторое представление о корпоративной культуре;

· Можно выявить «проблемные точки», поиск решения в которых требует дополнительного исследования и участия руководства организации для «разведения сторон».

В чем же сложности?

· Интервьюеру приходится быть еще и модератором, передавать слово от одного участника к другому, акцентировать внимание на важных моментах и «откладывать на потом» второстепенные разногласия; только опытный консультант может выступить в этом качестве;

·  Поскольку мы не знаем заранее объема противоречий и разницы во взглядах, очень трудно планировать ход интервью и управлять временем в ходе интервью. Очень часто смысл разногласий непонятен, пока у интервьюера не возникло целостной картины бизнес-процесса – однако зачастую интервью так и не «доходит до конца», т.к. множество мелких дискуссий препятствует этому. Задача интервьюера – «держать линию» и относить на конец встречи все разногласия, однако фиксировать их аккуратно и так, чтобы это видели участники интервью (они должны быть уверены, что ничего не будет забыто);

· При участии в интервью пары «руководитель - подчиненный» очень часто руководитель «подавляет» своего коллегу, даже не желая этого. Поэтому «хороший» вариант таков: предварительное знакомство с процессом в ходе интервью с руководителем «тет-а-тет» или на основе анализа документов, а вот в ходе группового интервью основным «выступающим» уже должен быть его подчиненный, и вопросы должны ПРЯМО адресоваться ему.

·  В ходе интервью возможно проявление давних межличностных конфликтов или «вынос на публику» политических проблем. Самый эффективный способ для интервьюера «погасить огонь» - это задать ряд конкретных вопросов по текущей организации процесса. Следуйте принципу :»Оценок реальности может быть много, но реальность всегда одна». Задавайте вопросы: «Как это происходит сейчас?», «Сколько времени тратится…» вместо «Много ли времени тратится…», «А на что именно жалуются клиенты» вместо «Удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания». Но – и это очень ВАЖНО – чтобы задавать такие вопросы, интервьюер должен быть уже вполне «в теме», или на основе своего прежнего опыта, или по итогам анализа информации, ранее полученной в этом проекте. Новичок может в такой ситуации «утонуть», если ему конечно не поможет более опытный менеджер со стороны заказчика, участвующий во встрече.

Резюме: интервью с несколькими участниками может быть использовано в самом начале проекта (но тогда следует ограничиться очень небольшим набором открытых вопросов), при обсуждении деталей (когда интервьюер уже в теме) или при обсуждении темы, отношение к которой представителей разных подразделений может быть принципиально различным.
Не имеет смысл проводить интервью с несколькими участниками, когда каждому из них адресуется свой, "персональный" набор вопросов: лучше тогда разбить встречу на два небольших интервью в узком составе.

Соблазн легких решений в ходе интервью
28.06.2015 22:40:24
Иногда у консультантов возникает соблазн быстрого поиска легких решений в ходе интервью.
В одних случаях клиент сам "доносит" свое предложение до консультанта и в деталях излагает его в ответ на открытый вопрос о проблемах. В других консультант задает невинный вопрос "Вы уже пытались раньше решить эту проблему?" или "Вы думали над решением этой проблемы?", и получает более или менее детальный план изменений.
Бывает и иная ситуация: клиент задает консультанту вопрос об опыте похожих проектов, и "цепляется" за конкретный кейс - "Вот и у нас нужно точно так же сделать".

Мое мнение: интервью - плохое место для поиска готовых решений. Причин тому несколько:
1. В интервью участвуют не все стейкхолдеры. Вы не можете быть уверены, что в предложенном решении они участовали, или хотя бы их интересы учтены.
2. Интервью происходит на начальном этапе проекта, и вы можете не видеть еще всей картины. То ест ни вы, ни клиент к этому моменту можете не быть готовы к обсуждению предложений, их оценке, планированию их реализации.
3. Фокус на конкретных решениях и их обсуждение может увести от начальной цели интервью. Вы начинаете обсуждать с клиентом, как выйти на новые рынки - а возможно вообще надо сосредоточиться на старых.
4. Конкретные сотрудники клиента могут преследовать свои цели, и "проводить через консультанта" свою политику. Согласившись с их предложениями, вы дальше будете вынуждены защищать их как свои.

Тем не менее, игнорировать сформулированные в ходе интервью предложения нельзя - в них наверняка есть какое-то зерно. Как их использовать?
1. Обязательно вернуть фокус на проблему, которую мы хотим решить. Еще раз сформулировать ее. Убедиться, что мы действительно рассматриваем первопричину ("принцип пяти почему"), а не боремся со следствием.
2. Сформулировать решение так, чтобы его можно было отразить в протоколе. Указать, что протоколе интервью оно будет сфомулировано как предложение клиента, но в дальнейшем возможно будет выбран этот, а возможно и иной путь. В формулировке решения обязательно указать, как оно повлияет на ситуацию: возможно, мы в итоге остановимся на другом решении, но сможем использовать "картину будущего".
3. Пояснить клиенту, как будут приниматься решения об изменениях. Например, если планируется проводить воркшопы, мозговые штурмы и т.д. - участие данного конкретного сотрудника может быть полезным.
4. Задать вопросы, чтобы выяснить - кого еще затрагивает это решение? Кто еще может быть в нем заинтересован? От каких подразделениях потребуется участие? - Мы должны понять, с какими стейкхолдерами следует обсудить данное предложение.

Резюме: решение, предложенное на интервью - это полуфабрикат, и не следует идти простым путем, и выдавать его за результаты проекта.
Основная польза от такого полуфабриката:
- Заинтересованный сотрудник на стороне клиента;
- Возможность дополнительно и углубленно изучить проблему;
- Возможность сформулировать целевую ситуацию.
Логистика интервью: второстепенное дело, пока все идет по плану
26.06.2015 23:01:15

Неужели логистика интервью – это так важно? – Если с ней все в порядке, то это совершенно второстепенная вещь. Если диктофон не записывает, заранее направленные вопросы к встрече «не дошли по е-мейлу», а сама встреча с 1.5 часов сокращена до 35 минут, из которых 10 пришлось провести в холле в ожидании пропуска, то логистика становится проблемой номер один. Поэтому мы вкратце пройдемся по всем пунктам и подпунктам, чтобы больше к ним не возвращаться.

 

         Место встречи

Все участники встречи должны своевременно узнать, где она будет происходить и как тута попасть. Это может быть офис клиента, офис консультанта, специально арендуемые помещения в бизнес-центре и даже кафе. Для одних участников это место может быть хорошо знакомо, для других – описание прохода и проезда будет абсолютно необходимо.

Не требуется ли специальных пропусков и заявок для доступа в помещение? Кто их будет оформлять? Необходимо ли заранее направить заявку? Где можно получить пропуск? – Если не решите эти вопросы заранее, «откусите» минимум пять минут от времени интервью.

Выбор помещения связан с возможностями участников и специальными требованиями: будет ли необходима демонстрация на рабочем месте? Можно ли произвести эту демонстрацию в переговорной? Сколько человек будет участвовать в интервью – со стороны консультанта и со стороны клиента? Достаточно ли посадочных мест? Не будет ли посторонний шум (работа коллег или музыка в холле/кафе) мешать интервью? Не будет ли интервью на рабочем месте мешать работе коллег?

В таблице обобщены разные варианты решения «проблемы места».

Выбор места для интервью

 

Офис консультанта

Переговорная/

специальное помещение в офисе клиента

Рабочее место респондента

Кафе/

специально арендованный офис

Дистанционное интервью

Плюсы

·          документы «под рукой» у консультанта

·          наличие технических средств

·          возможность демонстрации на оборудовании/стенде консультанта

·          возможность «отвлечься от текучки»

·          нет вмешательства коллег

Может элементы «включенного наблюдения» и демонстрации (документов, информационных систем, приемов работы)

«Под рукой» коллеги-эксперты

Текущая работа не отвлекает от темы интервью

·          Низкие расходы на логистику (особенно если клиент в другом городе)

·          Технически просто вести аудио/видео протокол

Минусы

·          нет «под рукой» документов, своего компьютера и т.п.;

·          «дорого» для респондента (логистические издержки, потеря рабочего времени)

·          отрывает от процесса

·          нельзя продемонстрировать приемы работы

·          отвлекает текущая работа

·          можно помещать коллегам

·          могут помешать  коллеги

·          Отвлекают посторонние звуки, люди (в кафе)

·          Может не оказаться «под рукой» документов и/или экспертов

·          Плохой личный контакт

·          Проблемы инфраструктуры – «посмотреть одновременно на один документ» и т.п. может оказаться непросто

Резюме

·          Единственный рациональный вариант – предварительное интервью, при котором для иллюстрации вопросов требуется инфраструктура консультанта (разные решения интерфейса) или необходимо участие нескольких «дорогих» экспертов и т.п.)

·          Самый распространенный способ решения «проблемы места»

·          Надо убедиться, что можно проносить и использовать записи, диктофоны, ноутбуки

·          Не рекомендуется использовать в начале проекта

·          Полезно, если большинство вопросов требуют демонстрации

·          Хорошо, если в уточняющем интервью мало вопросов, т.к. не отвлекает от работы

Единственный вариант – это первое интервью-знакомство со стейкхолдерами в рамках предпроекта или отсутствие других вариантов (например, команда консультантов работает в командировке)

·          Нельзя использовать в начале проекта

·          Можно использовать для уточняющих экспертных интервью

·          Способ имеет перспективу при использовании современных технических платформ для коллективной работы он-лайн

 

 

         Время встречи

Время зависит от возможностей участников и планируемой продолжительности. Это кажется очевидным.

Неочевидно другое: интервью достаточно утомительно и для респондента, и для интервьюера. Лучше не назначать его на конец рабочего дня и на время непосредственно после важных мероприятий – совещаний или презентаций.

Лучше запланировать некоторый «запас»: если по первому впечатлению вопросы «тянут» на 30 минут, то респонденту лучше сказать про 45, а переговорную зарезервировать на 1 час. Если вопросов накопилось не на один час, то нужно разбить интервью на 2 или даже 3 части: больше 1.5 часов эффективно работать в режиме интервью в консалтинге практически невозможно.

 

         Участники встречи

Встречу, как правило, организуют 2 человека – менеджер со стороны клиента и менеджер или ведущий аналитик со стороны консультанта. Но участвовать в ней может несколько человек, и они должны также быть извещены о содержании и регламенте. Поэтому я рекомендую инициатору встречи сразу направить своему визави письмо-приглашение, которое может быть переслано всем участникам встречи.

Также необходимо явно дать поручения по ведению протокола или иным задачам – иногда «секретарь» узнает об этом внезапно для себя, уже перед началом встречи, и может быть и технически, и эмоционально не готов к своей роли.

Кто участвует в интервью? Каковы роли участников?

         Интевьюер(ы) – аналитик или аналитики, которые задают вопросы. Один или максимум два основных интервьюеров – большее количество воспринимается обычно респондентами с напряжением, особенно если несколько консультантов «набрасываются» на одного респондента.

         Секретарь/ведущий протокол – далее отдельный фрагмент будет посвящен именно ведению протокола. Эту роль может взять на себя один из интервьюеров, но совмещать активное слушание, ведение интервью и подробную запись крайне трудно. В подавляющем большинстве случаев эта роль принадлежит кому-то из команды консультантов.

         Респонденты, или те, кому задают вопросы. Один или несколько, максимум три человека.

         Эксперты заказчика и исполнителя, которых могут пригласить на все или часть интервью для вопросов или ответов по конкретной теме в рамках интервью.

         Менеджер со стороны исполнителя и менеджер со стороны заказчика – как правило, стараются присутствовать на начальном этапе проекта на ключевых интервью, в ходе которых могут быть предопределены дальнейшие отношения двух команд, и на которых определяются рамки проекта. В дальнейшем менеджеры могут участвовать в интервью как правило только в случаях, если они подозревают/прогнозируют возникновение противоречий или политических проблем, или же если они хотят провести «ревизию» хода проекта.

         Поскольку интервью является некоторой квинтэссенцией информации о работе организации и самым распространенным методом диагностики, для участия в нем часто приглашаются стажеры – как со стороны клиента, так и консультанта. Опыт показывает, что такая форма обучения иногда создает препятствия для достижения основных целей интервью, и поэтому этот вопрос должен быть согласован с противоположной стороной. В то же время обучение эффективно, если стажеры получают конкретные задачи – например, ведение протокола или концентрацию на отдельных вопросах и подготовке отчета в этой части, или наблюдение и анализ невербальных сигналов, посылаемых участниками интервью.

 

         Вспомогательные средства

Интервью начинается со знакомства, а значит, будут необходимы визитные карточки в нужном количестве. Даже если мы направили вопросы заранее, будет полезным иметь распечатанные вопросы по количеству приглашенных + 1.

Если мы будем вести запись на диктофон, то нужен диктофон – не просто как «артефакт», а с проверенным в данном помещении качеством записи, достаточной свободной память и заряженными аккумуляторами. В ином случае по завершении интервью нас ждут неприятные сюрпризы.

Если мы ожидаем получить по итогам интервью какие-то файлы или в качестве иллюстраций к вопросам используется компьютерная графика или файлы или программное обеспечение, то нужны накопитель с достаточным объемом свободной памяти и/или ноутбук. В качестве накопителя может выступить диктофон, однако иногда это требует установки специальных драйверов, и не может быть сделано прямо в ходе встречи.

Наконец, в любом случае потребуется бумага и ручка. Здесь стиль у всех аналитиков разный – кто-то любит делать все записи в одном, разлинованном блокноте; я предпочитаю нелинованные листы бумаги А4, которые нумерую по ходе интервью.

Итак, мы добрались до места проведения интервью, и вошли в переговорную. Так ли важна рассадка, или диспозиция?

В моем опыте не было ни одного интервью, которое сорвалось бы только по причине неудачной рассадки за столом. Однако она может внести свою лепту в возникновение психологической напряженности, что особенно рискованно на первых встречах. Общие рекомендации такие:

·         Ведущий интервью интервьюер и протоколист должны сидеть рядом, чтобы ведущий мог при необходимости обратиться к протоколу или дать какие-то другие поручения;

·         Менеджеры или ключевые участники с обеих сторон должны сидеть по возможности рядом, чтобы они могли обсудить организационные решения и спорные моменты, «не вынося» из за общий стол переговоров;

·         Ни одна сторона не должна чувствовать себя «на чужой территории» (см. рисунок, рассадка «Вызов на ковер»).

 

Последние организационные вопросы решаются уже действительно в последний момент, за столом, непосредственно перед началом интервью:

         Приветствие обеих сторон – сдержанное, без фамильярности, с обменом визитными карточками или записью контактных данных (если визиток нет). Это абсолютно необходимо, чтобы потом можно было направить респондентам отчет об интервью.

         Подтверждение регламента. Как правило, интервьюер озвучивает регламент и просит у участников встречи подтверждения. Регламент включает: продолжительность, рамки интервью, ведение протокола, вопросы конфиденциальности и «рамки интервью» с этой точки зрения, направление отчета по итогам интервью.

         Мобильный телефон: предпочтительным вариантом является демонстративное отключение телефона или по меньшей мере звукового сигнала интервьюером, это будет знаком для остальных участников. Если Вы не можете себе позволить остаться без связи даже на короткое время, положите телефон так, чтобы по определителю номера сразу понять – требуется ли срочный ответ или нет. Однако правила хорошего тона требуют принесения извинений перед участниками в этом случае.

         Какой дресс-код применим к интервью? – Я советую использовать в начале проекта достаточно жесткий дресс-код (костюм + галстук), однако далее по мере знакомства с корпоративной культурой его можно несколько «смягчить». Однако стиль «casual», который я сам очень люблю, не предполагает спортивной одежды, ярких джемперов и вариаций на тему пляжного или лыжного отдыха.

         Если интервью проходит в переговорной, то Вам могут предложить кофе или чай. Следите за тем, не мешают ли горячие напитки и прилагающиеся к ним иногда печенья и конфеты вести беседу. Постарайтесь брать чашку в руки тогда, когда будете уверены – в ближайшие 20 секунд не будет необходимости задавать вопрос. Однако в целом чай/кофе помогают раскрепощению и интервьюера, и респондента, что может вселить в респондента необходимую уверенность. Если интервью затягивается и есть явная необходимость пройти все вопросы за один раз, то вполне можно сделать короткую кофе-паузу, или перерыв для курящих.

         Последняя проверка необходимого для ведения протокола и записей: диктофон, ручка и бумага.

 

Ситуация интервью являются обычной, производственной для консультанта, но может быть стрессом для респондента, особенно если в своей работе он не сталкивается с необходимостью регулярно и подолгу общаться с людьми. Достаточно часто, чтобы внести некоторую разрядку, интервьюер или менеджер заводит краткий разговор «без галстуков» на общие темы; важно, чтобы такой разговор не ухудшил ситуацию и не отнял более 1-2 минут от времени интервью.

Темы для разговора без галстуков (small talk)

Запретные темы для разговора без галстуков

Хорошие темы для разговора без галстуков

Неоднозначные (рискованные) темы

·         Политические взгляды

·         Доходы и инвестиции

·         Межнациональные отношения

·         Религиозные убеждения

·         Домашние животные

·         Дети

·         Погода

·         Обстановка в офисе

·         Искусство

·         Профессиональный спорт

·         Экстравагантные формы досуга

·         Отношения между полами

 

Вот мы и закончили обсуждение организационных вопросов интервью.

Если все-таки после этого обзора вы чувствуете неуверенность в себе и боитесь что-то потерять из виду, то можно воспользоваться памяткой в виде чек-листа.

Немного теории: разновидности интервью
25.06.2015 22:55:07
На самом деле, говоря об интервью как о методе исследования, мы имеем в виду целый набор различающихся между собой инструментов. На практике каждый даже начинающий консультант наверняка сталкивался с проявлениями этого разнообразия, но здесь хотелось бы упорядочить информацию и – главное – дать рекомендации по применению разных видов интервью в разных условиях.

Первая «развилка» - это деление на формализованное и неформализованное интервью (см. таблицу). Впрочем, наличие в консалтинге такой разновидности как «смешанное интервью» делает эту развилку в определенном смысле условной.

 

Формализованное интервью

Неформализованное интервью

Смешанное интервью

Особенности

·         Предназначено для получения однотипной информации от всех респондентов

·         Для серии интервью используется один набор вопросов

·         Необходима подготовка набора вопросов

·         Необходима подготовка интервьюера/ов и одинаковая трактовка ими вопросов

·         Ответы могут быть «привязаны» к последующим, «автоматически следующим» действиям или решениям

·         Список вопросов не предопределен и меняется от респондента к респонденту

·         Объяснение неожиданных результатов исследований/гипотез или начальный этап построения описательной модели

·         Нет необходимости в сравнении ответов

·         Не требуют предварительной проработки вопросов

·         требует подготовки интервьюера в предметной области

·         Отдельный набор вопросов совпадает в разных интервью

·         В остальной части вопросы различны

·          

Плюсы

·         Возможность работы интервьюеров без большого опыта

·         Параллельная работа с различными респондентами

·         Сравнимые/сопоставимые ответы (оценки, количественные характеристики)

·         Позволяет расширить состав первоначальных гипотез

·         Позволяет откорректировать уже построенную модель

·         Информация собирается быстрее, т.к. дополнительные, «незапланированные» вопросы задаются уже в ходе самого интервью

·         Больше возможностей для установления личного контакта с респондентом

·         (Частичная) сопоставимость результатов

·         Сохранение возможностей для установления личного контакта с респондентом

Минусы

·         Требует предварительной подготовки вопросов

·         Требует предварительного инструктажа интервьюеров

·         Как правило, не позволяет расширить рамки уже построенной модели

·         Меньше возможностей для установления личного контакта с респондентом, определенный эффект «беседы с роботом»

·         Требует высокой квалификации интервьюера, т.е. участия дорого персонала

·         Несопоставимы результаты разных интервью

·         Необходимость подготовки вопросов к каждому конкретному интервью

·         Необходимость участия опытных интервьюеров

Резюме

В «чистом виде» встречается в консалтинге нечасто.

Как правило, применяется для сбора требований к параметризуемым (настраиваемым) информационным системам и для оценки масштаба (но не функциональных рамок) проекта.

Используется часто при коммуникации с топ-менеджерами и ключевыми участниками проекта.

Из-за сложности обработки и сопоставления информации количество таких интервью в проекте должно быть небольшим (желательно не более 5 для одного интервьюера).

Наиболее эффективный инструмент: вопросы по основным количественным оценкам, проблемам и приоритетам одинаковы для всех респондентов, но составляют не более 25-50% содержание интервью.

Прочие вопросы связаны со спецификой каждого конкретного респондента.

Как видно из таблицы, все три вида находят свое применение в конкретных случаях. Почему эта классификация важна? – Готовя вопросы к разным интервью, мы должны понимать, в какой степени и в какой части результаты этих интервью должны быть сопоставимы друг с другом. Хотим ли мы иметь возможность сопоставить представления о приоритетах, высказанные разными респондентами? Важно ли «выстроить в один ряд» какие-то количественные характеристики и оценки? Отдельная задача – в случае, если интервью будут проводить разные интервьюеры, согласовать перед началом «правила игры», чтобы потом не оказаться с несопоставимыми результатами в руках.

В социологии также различают направленное и ненаправленное интервью:

         Направленное интервью. Направленное интервью предполагает достаточно определенную тематику, причем контроль за темой принадлежит интервьюеру. В консалтинге, за редкими исключениями, используется именно такой вид интервью. Направленное интервью может быть формализованным, неформализованным или смешанным.

         Ненаправленное интервью. Интервью на определенную тему, но при котором основное «движение» задается самим респондентом. Иногда оно применяется на самом начальном этапе консалтингового проекта, когда важно собрать представления стейкхолдеров о проблемах, стоящих перед организацией, и целях проекта. Ненаправленное интервью требует высокой квалификации интервьюера, причем как в предметной области, так и в «активном слушании». Ненаправленное интервью может быть неформализованным или (за счет небольшого количества конкретных вопросов) смешанным.

В книге С.Белановского представлена более развернутая классификация интервью, однако все же эта замечательная книга имеет большее отношение к социологии, чем к консалтингу.

Запись интервью: диктофон и расшифровка. "Все что-то пишет в протокол, хоть я не отвечаю"
24.06.2015 00:32:08

Интервью – увлекательный, эмоциональный процесс чередующихся вопросов и ответов, но нам он интересен прежде всего как способ получения информации. И эта информация должна сыграть свою роль в проекте, а для этого ее следует сохранить.

На самом деле, существует сразу несколько соображений – зачем мы ведем в той или иной форме запись интервью. Некоторые из них очевидны, а иные – не так очевидны:

·         Нам необходимо сохранить и распространить знания среди участников команды, которые не присутствуют на интервью;

·         Нельзя потерять важную информацию, которую нельзя «унести в голове», ибо она просто забудется;

·         Запись интервью позволяет проанализировать и систематизировать информацию «по горячим следам» (иногда в ходе интервью), и сформулировать при необходимости дополнительные вопросы;

·         Наконец, интервьюер может представить респонденту текст для внесения замечаний/корректив/дополнений.

Способов записи интервью немного (см. таблицу ниже) и у каждого свои плюсы и минусы.


 

Запись звука (цифровой диктофон или специализированное ПО)

Стенограмма/подробная текстовая запись

Краткий конспект

Особенности

·    Необходимы навыки работы с диктофоном: контроль качества записи, проверка исправности

·    Желательно следить за работой в ходе интервью

·    Необходимы навыки расшифровки звуковой записи

·   Навыки стенографии или быстрой записи (ключевые фразы вместо полной записи, т.к. при стремлении к полной записи есть опасность потерять «следующую» ключевую мысль)

·                     Умение работать с ассистентом/секретарем, проведение инструктажа

·    Необходимы навыки расшифровки записей

·  Необходимо управление скоростью интервью (попросить респондента сделать паузу, снизить темп и т.п.)

·    Необходимы навыки конспектирования

· Обязательное направление отчета респонденту

· Возможно: независимая или скоординированная (поэтапная) работа нескольких участников интервью над отчетом: один пишет, второй вносит дополнения/изменения

Плюсы

·                     В крайнем случае можно обойтись без ведения протокола (т.е. расшифровать потом)

·                     Полезно при длительной встрече (более 1.5 часов)

·                     Можно хранить в компании-консультанте первичный материал (звуковые файлы)

·                     Отличный источник для быстрой подготовки отчета

·                      

·                     Если ведется в электронном виде, может быть направлен респонденту через несколько минут после завершения встречи

·                     Позволяет ориентироваться ведущему в режиме «он-лайн» в ходе интервью

Минусы

·                     Необходимость расшифровки

·                     Скованность клиента

·                     Не заменяет протокола полностью

·                     Требует согласия респондента

·                     Очень много времени необходимо на подробную расшифровку (примерно в 2,5 - 3,5 раза больше длительности интервью)

·                     Требует специальных навыков и еще одного участника-секретаря

·                     Не заменяет полностью конспекта, т.к. ее трудно использовать ведущему непосредственно в ходе интервью

·                     Информация неполная, есть риск потери информации

·                     В случае написания отчета через 2-3 дня после интервью некоторую информацию восстановить по памяти невозможно

Резюме

Не панацея, но хорошая страховка

В итоге получается достаточно «дорого»

Хорошо для кратких или тематически однородных интервью, а также при «подстраховке» в виде диктофона

Несколько важных советов в отношении диктофона:

        Если Вы используете диктофон «явно», укажите на это респонденту и получите его согласие. В случае отказа или сомнений от использования диктофона придется отказаться.

        Если Вы используете диктофон «скрыто», то убедитесь в том, что он действительно незаметен для респондента, качество записи достаточное и все этический вопросы уже разрешены. Скрытая запись, санкционированная руководителем организации, и не предназначенная для публикации – на практике это встречается, хотя и редко. Нарушение одного из этих двух требований делает скрытую запись неэтичной и создает риски для проекта в целом.

        Если Вы работаете с диктофоном, отключите его в конце беседы так, чтобы респондент это видел, и задайте один-два вопроса, «пронизывающие» тему («Что я не успел у Вас спросить? Что бы Вы хотели добавить? Что кажется Вам наиболее важным в проекте?» и т.п.). Возможно, Вы получите более полную картину.

Как видно из таблицы, я все-таки склоняюсь к конспектированию, но с подстраховкой в форме звуковой записи. Стиль конспектирования – это сугубо индивидуальная техника; я готов поделиться своей, но она не претендует на универсальность:

         Я стараюсь распечатать вопросы к интервью с пробелами и краткие ответы фиксировать прямо в списке вопросов;

         Пространные ответы я конспектируют на отдельных листах бумаги, нумеруя листы по порядку и указывая на каждом листе номер вопроса;

         Я стараюсь использовать листы А4, потому что стремлюсь сразу представить ответы в виде схемы процесса или структурной схемы, если это возможно;

         Открытые вопросы, которые возникают в процессе интервью и остаются без ответа, я обвожу жирной рамкой, чтобы еще раз «пройтись» по ним в конце интервью или оставить для домашней работы.
 

        •         Звуковую запись я использую для подстраховки в следующих случаях: интервью я веду в одиночку, и сложно одновременно вести разговор и полноценный протокол; объем получаемой информации очень большой (характерно для интервью с топ-менеджментом или при большом количестве деталей); трудно сохранить концентрацию, например, если проводится несколько интервью в день. Звуковая запись позволяет при подготовке отчета "восстановить пробелы", но, как правило, речь идет о прослушивании отрывково по 5-10 минут.

В последнее время появилось немало специализированных систем для расшифровки записи звука, т.е. набору текста человеком при прослушивании звуковой записи. Также есть стандартные услуги подобного рода (оказываемые отдельными специалистами или специальными аутсорсинговыми компаниями). К сожалению, с полностью автоматической расшифровкой звуковой записи все обстоит хуже - есть работающие системы, но они требуют подстройки под конкретный голос (т.е. конкретного человека). Я планирую написать отдельный пост, посвященный таким системам. Но пока на них, к сожалению, нельзя положиться всерьез.

Язык интервью. "А у нас на фирме это называется..."
21.06.2015 23:59:18

Язык интервью, как и язык проекта в целом – это отдельная большая тема, намного шире чем интервью. Но именно в интервью лучше всего наблюдается взаимодействие разных языков, прежде всего – языка клиента и языка консультанта. Как это ни странно, большинство регламентов и стратегий написано в очень схожих стилях и с единым словарным набором, причем не отличающимся богатством и яркостью.

Интервьюер во время интервью имеет чуть большую свободу, однако тоже должен соблюдать набор известных принципов:

         Соблюдение этических норм, исключение бранных и вульгарных выражений даже в форме шутки. Учтите – клиент может сказать про свое предприятие «у нас все организовано х…во», но аналитик не имеет морального права переспросить его, используя те же самые выражения;

         Следование профессиональному стилю, минимальное использование бытовой лексики (допускается сознательно, если речь идет о характеристике и мотивах поведения конечных потребителей);

         Лаконичность; использование примеров и отступлений с осознанной целью, которую можно легко объяснить клиенту;

         Красочность и использование эпитетов и оценок, которые, однако, могут быть логично пояснены и защищены («Мы считаем этот проект великолепным, потому что все требования клиента были выполнены в срок»);

         Профессиональный слэнг можно использовать тогда, когда это упрощает коммуникацию с клиентом или когда без этого нельзя обойтись (терминов вне слэнга просто нет). Использование высокопарного «стиля консультанта» плохо даже не бедностью лексики, иногда приближающейся к словарному запасу Эллочки-людоедки из «12 стульев» - хуже то, что клиент будет затрачивать усилия на то, чтобы понять вопросы и еще большие усилия на то, чтобы сделать понятными свои ответы.

Если мы посмотрим на то, как соотносятся разные языки, то увидим следующее:

         И в фирме-консультанте, и в фирме-клиенте используются свои подъязыки, которые могут пересекаться, причем по мере развития проекта площадь этого пересечения увеличивается;

         Подъязык клиента строится конечно на общей лексике и профессиональной лексике предметной области, но наверняка имеет несколько специфических выражений и оборотов;

         Подъязык клиента строится на общей лексике и профессиональной лексике, присущей всей отрасли консалтинга, но также не лишен специфических выражений и оборотов.

И хотя в рамках проекта не стоит задача заставить «говорить всех на эсперанто», но документы проекта должны одинаково пониматься всеми его участниками. Кроме того, достаточно часто за особенностями языка скрываются особенности корпоративной культуры и даже бизнес-процессов.

·         Можем ли мы, как аналитики, быстро изучить язык клиента, и стать полностью понятными для нашего клиента?

·         Можем ли мы заставить клиента изучить наш язык, и решить проблему взаимопонимания с другой стороны?

Посмотрим внимательней на язык, который используется в организации (см. рис. ниже):

·         Большая часть понятий принадлежит к общей или профессиональной лексике, и их использование соответствует распространенным представлениям;

·         Однако существуют «свои», особенные понятия (их как правило очень немного), а также общие понятия, для которых применяется специфическая или неправильная трактовка. Последние я отнесу к «проблемным».

 

Когда я говорю о «проблемных» понятиях, может показаться, что это что-то исключительное, встречающееся крайне редко. Однако это не так:

         Кто такой «Клиент»? Может ли быть клиентом тот, кто еще ничего не купил? Является ли клиентом тот, кто совершил последнюю покупку несколько лет назад?

         Что понимает респондент под словом «План на квартал»? Это значения показателей? График задач? Потребность в ресурсах?

         Что кроется за словами «мы готовим проект»? Идет ли речь о файле в MS Project? А может это договор с исполнителем? И вообще является ли результатом этой работы физический объект, или просто согласие участников на участие в проекте?

         Совсем запутанная ситуация с понятиями «Контракт/Contract» и «Договор». Мне пришлось участвовать в двух проектах, в одном из которых под «контрактом» понималась покупка, а под «договором» продажа, а в другом все было «с точностью до наоборот».

         Практически в любой компании есть «информационная система», в которой что-то «регистрируют» или «забивают» или «вводят». И в каждом проекте под этим понимается своя система и свой набор действий.

         Вопреки всем стандартам и рекомендациям «модуль информационной системы» может означать все что угодно – от функционального модуля до конкретной экранной формы или файла с макросами.

         «Оплаченный счет» может означать как счет, по которому платеж уже проведен банком, так и счет, по которому документ еще только сформирован бухгалтерией организации-плательщика.

Язык нашего клиента, полный вот таких «странностей» и «проблем», не может существовать вне носителей языка, которые его воспроизводят. Такие носители языка в организации - это:

         Менеджмент, определяющий задачи для подчиненных;

         Сотрудники-исполнители, исполняющие эти задачи

         Информационные системы, и в первую очередь – интерфейс, документация и печатные формы отчетов и первичных документов. Каждый пользователь сможет объяснить, как влияет на операцию тот или иной признак в форме, однако вопрос «почему он так называется?» часто останется без ответа.

         Регламенты, инструкции, положения содержат термины и понятия, которые принимаются в организации как стандарт, обязательный к исполнению;

         Нормативные акты и официальные стандарты также привносят свои специфические термины;

         Авторитетная специальная литература, «подхваченная» в организации – а иногда одна-две книги становятся своего рода корпоративной библией – также накладывает свой отпечаток на язык организации.

         Наконец, имеющие свой язык клиенты и партнеры также влияют на язык организации через переписку, обращения, жалобы и участие в переговорах.

Важно понять – что стоит за теми понятиями, которые использует клиент, и как они соотносятся. Без этого установить эффективный контакт, получить информацию о текущем положении дел и внедрять изменения в бизнес клиента практически невозможно.

Для того, чтобы говорить с клиентом на одном языке, я рекомендую придерживаться следующих принципов:

         Обязательно вести глоссарий, причем обновлять его по мере необходимости и публиковать как для сотрудников-консультантов, так и для ревизии со стороны клиента;

         Познакомиться с основными терминами профессионального языка, которые как правило вводятся в современной учебной литературе, обзорах или профессиональных словарях. Хорошей проверкой «для себя» является попытка нарисовать схему – как понятия соотносятся друг с другом, или попытка прочесть несколько узкопрофессиональных текстов без подсматривания в глоссарий.

         Не следует «опускаться до уровня клиента», упрощая демонстративно свой язык и повторяя логические ошибки.

         Включать в язык проекта определения основных профессиональных понятий в качестве «точки отсчета», чтобы понятия из корпоративного подъязыка можно было определить с использованием этих, основных.

         Необходимо обоснованно использовать иностранные слова, при необходимости давать заимствованным терминам определения в глоссарии.

Глоссарий, независимо от того, является ли он отдельным документом или частью другого документа, имеет свой жизненный цикл:

         Предварительный этап – включение в глоссарий основных специфичных профессиональных терминов из предметной области, а также понятий корпоративного языка, почерпнутых из документов (стратегии, концепции, регламенты, описания продуктов);

         Начальный этап: «больше слушать», или знакомство с языком клиента. На этом этапе важно фиксировать понятия, используемые клиентом, и давать им краткие пояснения. Особое внимание следует уделить: названиям операций (например, «забивание в базу») и вариантов бизнес-процессов (например, «поставка по безальтернативному тендеру»), а также продуктов, категорий и статусов различных объектов.

         Следующий этап – это систематизация глоссария в ходе анализа результатов диагностики, развитии гипотез и построении моделей.

         На этапе разработки целевой модели завершается стандартизация глоссария, или, иначе говоря, определенной оптимизации внутреннего языка организации;

         Наконец, внедрение изменений в бизнес-процессах идет рука об руку с внедрением новых и упорядочиванием использования старых понятий.

Стандартизация глоссария и внедрение изменений – это своего рода «активные» задачи, направленные не на сбор информации, а на изменения. Однако стандартизация глоссария как правило начинается уже в ходе диагностики, потому что правильное и одинаковое использование понятий является залогом построения ясной для всех участников проекта модели.

Вот что я включаю в стандартизацию глоссария (см. пример ниже):

         Перевод и исчерпывающее определение заимствованных из других языков терминов, с корректным написанием на иностранном языке;

         Общее, универсальное определение для всех специфических терминов, которые применяются именно в этой организации. Хороший критерий достаточности определения – это понятность и прозрачность для новых участников проекта со стороны команды консультантов.

         Все используемые в организации сокращения и аббревиатуры, кроме уже ставших универсальными (РФ, НДС и т.п.) должны быть расшифрованы и пояснены.

         Неправильно используемые термины подлежат замене стандартными или новыми, сформулированными совместно консультантами и клиентами, с целью последующего корректного использования в регламентных документах. Прежде всего, это касается терминов, используемых командой проекта, несколькими подразделениями или в коммуникации с партнерами организации. При этом я рекомендую в скобках в кавычках указывать старое, пусть и неправильное название/понятие, чтобы можно было проследить связь с использованием этого понятия в ранее написанных документах.

         Введение новых, не использовавшихся ранее, но необходимых для внедрения изменений терминов (например, новые виды документов, модули новой информационной системы, новые категории для классификации клиентов и т.п.). Важно в глоссарии отметить их необходимость последующего включения и определения в регламентных документах организации (т.к. глоссарий является, как правило, документом проекта, и может «уйти в архив» одновременно с завершением проекта).

Глоссарий (пример)

         Департамент информационных технологий (Управление информационных технологий, УИТ) – подразделение банка, отвечающее за поддержку, внедрение и разработку информационных систем.

Комментарий: вводятся сразу два наименования, а также аббревиатура для удобства использования в период реорганизации банка.

 

         Прогноз продаж на год («Forecast») – годовой прогноз продаж по компании, в стоимостном выражении, в разрезе товарных групп.

Комментарий: вводится русскоязычное понятие, конкретизирующее использование универсального английского слова в контексте деятельности данной, конкретной организации.

 

         Заявка на год («Сводная накладная») -  документ, направляемый клиентом в адрес компании и содержащий суммарное количество товара (в разрезе артикулов), предполагаемого к закупке в течение года.

Комментарий: вводится новое понятие вместо использовавшегося ранее, используемого традиционно, но не соответствовавшего сути документа. Старое понятие приведено в кавычках для пояснения.

 

Включенные в глоссарий, новые и уточненные понятия не смогут войти в обиход организации, а без этого консультантам будет трудно внедрить изменения, т.к. не будет хватать слов, чтобы их описать. Поэтому есть специальные инструменты для внедрения изменений в язык:

         Глоссарий проекта, опубликованный для доступа всех участников проекта внедрения, включая исполнителей;

         Введение терминов в процессе обучения: семинары, деловые игры, презентации;

         Пользовательский интерфейс, печатные формы и документация к информационным системам;

         Приказы, регламенты, инструкции, положения, включая мини-глоссарии в каждом таком документе.

Изучать язык и задавать вопросы про бизнес-процессы приходится одновременно. Если построить проект последовательно – провели интервью, собрали термины, разработали первую версию глоссария, подготовили уточняющие вопросы по терминам и т.д. – то даже небольшой проект рискует растянуться на годы. А потому основную работу по составлению глоссария стараются выполнить, как правило, параллельно с проведением и первичным анализом интервью.

Какие бывают вопросы
20.06.2015 20:48:08

Одна из основных проблем неопытного интервьюера – это неспособность «покрыть» дефицит информации стройной последовательностью вопросов, в результате чего мы спрашиваем не о том, что действительно хотим узнать, или задаем вопрос таким образом, что или даем чрезмерную свободу респонденту, или запутываем его и ставим в тупик.

Итак, начнем с самого начала. По характеру вопросы бывают:

  • Текстуальные, подразумевающие в качестве ответа фразу или набор фраз, небольшое повествование. Пример: Каким образом происходит заключение договора с клиентом? К таким вопросам можно добавить побудительное «расскажите» или «опишите».
  • Номинальные, предполагающие в качестве ответа конкретный названный объект. Пример: Кто отвечает перед клиентами за исполнение договоров?
  • Количественные, ответ на которые заключается в указании числа. Пример: Сколько заказов исполняет компания в месяц, в среднем?. Задавая вопрос о количественных показателях, нужно понимать – важно ли нам конкретное значение, или принадлежность его к одному из диапазонов «от и до».

На количественные и номинальные вопросы отвечать легче, поэтому их иногда используют для «раскачки» в начале интервью.

Однако самое важное деление вопросов на две категории – это открытые и закрытые вопросы. Закрытые предполагают выбор одного из предлагаемых значений, при ответе на открытые респондент может дать произвольный ответ. Я позволю себе еще раз дать обширную цитату из Итан Расиел, чтобы подчеркнуть разницу между этими вопросами: «…Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. Например, вам необходимо узнать, когда у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это либо лето, либо зима. Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Когда у вас самый горячий сезон – зимой или летом?», вам могут ответить: «Зима или лето», «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь подчеркнете отсутствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите: «Когда у вас самый горячий сезон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно, более полный, чем вы могли предусмотреть, составляя закрытый вопрос с уже заложенными вариантами ответов. Например, вам могут ответить: «Самая горячая пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата…»

Закрытые вопросы хороши тем, что нам легко сопоставить ответы, и их регистрация не требует от интервьюеров специальной подготовки. Однако они должны уметь пояснить респонденту, что стоит за каждым из вариантов ответов.

Тем не менее, неправильное использование закрытых вопросов приводит к большому числу ошибок, некоторые из которых мы разберем ниже.

 

Ошибка 1. Закрытый вопрос «два в одном» - источник неточностей. Это ситуация возникает, когда ответы представляют собой не «линейный» набор, а в некоторых из них прослеживается определенная многомерность, наличие нескольких смыслов.

         Вы считаете, что оплата труда в Вашей фирме

        Выше среднерыночной;

        Ниже среднерыночной;

        Вполне адекватная;

        Достаточна для Вашего образа жизни.

 

Ошибка 2. «Трудный вопрос», на который респонденты дают вынужденный ответ, боясь быть уличенными в некомпетентности, несоответствии социальным стандартам поведения или из-за угрозы положению в организации.

         «Знаете ли Вы или, возможно, слышали о законопроекте депутата Комарова, касающегося социального обеспечения?»

         Около 4% опрошенных говорили, что знали о поправке Буррье (см. Э.Феннето), хотя поправки Буррье не существовало в природе.

 

Ошибка 3. Несбалансированное представление мнений и аргументов в ответах можно привести к искажению в результатах. Также такая ситуация может возникнуть, если в качестве примера или комментария приведен «однобокий» сюжет.

         Следует ли предусмотреть возможность гибкого графика работы для менеджеров?

        Нет, не следует.

        Да, каждый может сам планировать свое время, если он лоялен компании.

 

Ошибка 4. Формулировка вопроса решающим образом влияет на ответ – достаточно вспомнить спор о наполовину пустом или наполовину полном зале.

         Э. Фенетто приводит опыт двух опросов, проведенных в 1940-е гг. в США. «Считаете ли Вы, что в США должны быть разрешены публичные выступления против демократии?» получили 25% «ДА». В то же время «Считаете ли Вы, что в США должны быть запрещены публичные выступления против демократии?» получили 46% «НЕТ».

 

Ошибка 5. Вводные слова оказывают решающее влияние на ответ респондента. В случае устного интервью одинаково сформулированный «на бумаге» вопрос может быть снабжен интервьюерами различными вводными словами, что приведет к разным результатам.

·         В 1969 г., два опроса были с интервалом в 6 месяцев. Вопрос «Вы верите в Бога?» дал 81% «ДА». Менее категоричный вопрос «Верите ли Вы в Бога?» принес результат в 66% «ДА» (Э.Фенетто)

С другой стороны, эту особенность хорошо использовать для акцентов в уточняющих вопросах, например:

         Вместо «Договор всегда заключается в день обращения клиента?»

         Задать вопрос «Всегда ли договор заключается в день обращения клиента?» (элемент сомнения в вопроса заставляет респондента акцентировать в ответе ВСЕГДА)

 

Общие советы в отношении использования открытых и закрытых вопросов такие:

  • Закрытые вопросы в начале можно использовать в том случае, если ответы на них предопределяют дальнейший ход интервью; таких вопросов должно быть максимум 2-3;
  •  Всегда лучше начинать с открытых вопросов, а закрытые вопросы использовать потом как уточняющие;
  •  Самая большая ошибка – это цепочка вопросов, которые задаются респонденту сразу, хотя предполагается, что следующий вопрос будет задан вслед за ответом на предыдущий. Если мы посылаем предварительно вопросы респонденту, то эта логика также может нарушиться – поэтому иногда имеет смысл оставить в предварительном списке вопросов только открытые вопросы и вопросы, требующие предварительной подготовки;
  • Формулировка вопроса зависит от контекста интервью. Это означает, что интервьюер по возможности должен выполнить всю программу интервью, но формулировки вопросов могут отличаться от подготовленных заранее. Иначе у респондента сложится впечатление, что он имеет дело с «роботом», который не усваивает ответы и не реагирует на них.
Подготовка интервью: респонденты и вопросы
20.06.2015 20:36:55

Детальное прохождение по жизненноц циклу начнем сначала -  с подготовки интервью.

Прежде чем формулировать вопросы, мы должны отдавать себе отчет в том, что тема нашей работы для нас не является чем-то абсолютно неизвестным, и мы понимаем цели нашего проекта.

Есть много способов «войти в тему»:

  • Изучить уже имеющуюся документацию по проекту, включая документы, которые создавались на этапе продажи проекта;
  • Изучить опыт аналогичных проектов, причем будет полезным пройти от диагностики до внедрения изменений и итоговым материалом по проектам – тогда можно учиться на прошлых ошибках и использовать прошлые же удачи;
  • Внутренние документы клиента (регламенты, планы, концепции) могут быть хорошим и полезным источником. Нередко анализ документов порождает много вопросов, которые можно задать именно в ходе интервью.
  • Интернет-ресурсы и литература – хороший источник информации для того, чтобы с самого начала составить глоссарий и понять, какими понятиями оперирует и «чем живет» отрасль, в которой работает наш клиент. Как правило, в Интернете удается найти 1-2 статьи «для чайников», вводящих основные понятия, и 1-2  актуальных или прошлогодних обзора рынка в этой сфере, подготовленных экспертами.
  • Материалы конференций и семинаров – также хороший источник для того, чтобы быть в курсе последних тенденций в данной отрасли.
  • Крайне полезно изучить не только сайт компании-клиента, но и сайты конкурентов. Это может расширить профессиональный кругозор, и обогатить гипотезы и вопросы к интервью.
  • Наконец, опыт компании-консультанта и личный опыт – богатый источник для подготовки вопросов к интервью.

Вопрос «О чем спрашивать?» конечно тесно связан с вопросом «А кого спрашивать?».

Все респонденты принадлежат к одной из следующих групп:

  • Ключевые информаторы

Пример: Начальник отдела автоматизации – в проекте внедрения ITSM.

  •  Специальные респонденты, обладающие уникальной информацией

Пример: Автор методики оценки заемщиков, реализованной в существующей информационной системе, которая используется всеми андеррайтерами в банке

  • Типичные представители групп сотрудников/пользователей, которые будут затронуты проектом.

Пример: Операционистка в (одном из многих, стандартных) отделений банка

  • Топ-менеджеры, определяющие стратегию или ключевые правила работы организации

Пример: Вице-президент - для обсуждения стратегии компании

  • Руководители/ключевые сотрудники смежных подразделений, взаимодействующие и вынужденно конфликтующие друг с другом в производственном процессе

Пример: Начальник производства и Начальник отдела логистики

  • Незаурядные сотрудники, «драйверы» конкретных идей и проектов

Пример: Менеджер успешного амбициозного проекта по созданию нового продукта

  • Готовые к сотрудничеству и располагающие временем

Пример: Зам. начальника отдела вместо Начальника отдела, находящегося в отпуске

  • Скептики, в т.ч. из смежных с проектом подразделения. Задача встреч с ними: определить причины сопротивления, выявить новые (возможно, реальные) риски, получить информацию необходимую для организации внедрения изменений.

        Пример: Представители бухгалтерии часто "по долгу службы" выступают с консервативных позиций, но лучше услышать их возражения и опасения в начале проекта, чем переделывать бухгалтерские модели на ходу при внедрении, и ставить под угрозу актуальность и достоверность отчетности.

О форме вопросов мы еще говорим отдельно - а вот природа вопросов связана с целями самого проекта.

Однако между целями и описанием проекта «в целом» и вопросами есть достаточно важное промежуточное звено – это гипотезы и/или модели.

Я позволю себе еще раз обратить внимание на связь этих понятий, хотя этому и посвящена отдельная глава:

  • Как правило, проект связан с внесением изменений, а потому нам важно описание конечной цели, или целевая модель;
  • Реализация на практике этой целевой модели связана с достижением некоторых целей для организации – будь то решение существующих проблем или поставленных новых задач;
  • Существующие проблемы и вообще отправная точка описываются в виде модели AS IS, которая может быть более или менее подробной, но без которой любые преобразования крайне рискованны; чтобы двигаться "из точки А в точку Б", надо по меньшей мере хотя бы примерно определить на карте место точки А.
  • Существующие проблемы и задачи и их связь с методами решения, то есть запланированными изменениями, в начале формулируются как гипотезы, и только потом становятся утвержденными решениям по внесению изменений.

Таким образом, мы задаем вопросы для того, чтобы:

  • Понять, как живет организация, или построить модель AS IS;
  • Понять, что «болит», то есть сформировать или подтвердить (или - в другом случае - опровергунть) наши гипотезы;
  •  Апробировать предварительные гипотезы по «методам лечения» и выслушать предложения респондентов.

Подготовка вопросов включает целую последовательность шагов:

  • Подготовка/актуализация списка гипотез и моделей;
  • Определение общего дефицита информации. «Для принятия решения в отношении гипотезы нам не хватает…». Для уточнения модели нам нужен ответ на вопрос, «в какой именно форме» или «каким именно образом».
  • Формирование групп вопросов или тем, т.е. деление списка вопросов на подразделы. Формулировка в каждой теме 2-3 основных, общих вопросов.
  • Дополнение основных вопросов уточняющими, дополнительными. Включение в список вопросов примеров или комментариев, упрощающих подготовку ответов для респондентов. Приложение к списку вопросов иллюстраций, например, рабочих версий схем/моделей.
  • Анонс списка вопросов в форме нескольких предложений о целях проекта и целях предстоящего интервью.
  •  Финальное редактирование списка вопросов. Уточнение списка вопросов с точки зрения релевантности («правильному» ли человеку мы задаем эти вопросы? Будет ли респондент в состоянии ответить?). Дополнение списка вопросами, связанными с дальнейшим направлением исследования («Кто еще участвует в этом процессе?», «Кому еще будет интересен этот вопрос?», «С кем еще из своих коллег Вы бы советовали консультантам обсудить эту тему?»). Корректировка последовательности вопросов.
  • Выделите в списке вопросы, которые могут требовать значительного времени на подготовку (например, анализа данных или внутреннего сбора информации на стороне клиента), и укажите на это в комментариях. Возможно, клиент предложить перенести интервью или разбить его на две встречи. По меньшей мере, такое выделение трудозатратных вопросов поможет ему спланировать свое время.

Вопросы к встрече должны быть сформулированы ясно и четко, и оформлены в виде отдельного документа. Почему нельзя ограничиться тем, что «набросать» вопросы в уме, и просто задавать их по ходу интервью?

  • Посмотрев на список вопросов, мы можем еще раз дать ответ себе – правильно ли мы выбрали респондентов? Не следует ли адресовать часть вопросов кому-то другому и исключить из данного интервью, или же продублировать в беседах с разными респондентами?
  • Вопросы, которые интервьюеру кажутся очевидными и понятными, могут звучать очень неожиданно и непонятно для респондента. Если составить список вопросов и дать ему «отлежаться» буквально несколько часов и посмотреть свежим взглядом, то кое-где возникнет естественное желание – переформулировать вопросы или дополнить их примерами или ссылками на документы. Когда интервьюер первый раз формулирует вопросы, он находится «в контексте» и их содержание кажется ему само собой разумеющимся. После некоторой паузы он уже выступает как бы с позиции респондента, но в то же время все еще понимает, о чем идет речь – поэтому ему проще сделать вопросы более понятными и полными.
  • Очень важно понимать, что вопросы к встрече – это не анкета, на которую можно ответить в письменном виде, а скорей повод для обсуждения. Безусловно, часть вопросов может быть закрытыми, и ответы на них могут быть получены и до интервью – я бы советовал явно выделять такие вопросы в списке. Но большинство вопросов должны быть открытыми, и ориентированными не столько на прямолинейное подтверждение гипотез («Часто ли клиенты жалуются на большие очереди?»), сколько на возможность их расширения («Как клиенты оценивают качество обслуживания?..На что клиенты жалуются?»).
  •  Список вопросов позволяет выстроить план встречи. Во-первых, будет более-менее понятно, сколько времени может занять встреча. Во-вторых, можно сгруппировать вопросы, требующие демонстрации (например, документов или программного обеспечения), чтобы не «прыгать» по темам. Например, это позволит провести часть интервью в переговорной, а часть – на рабочем месте за компьютером, в режиме демонстрации.
  • Подготовленный к интервью респондент – необходимое условие успешного интервью (если только специально не стоит задача "захвать респондента врасплох", но это бывает в консалтинге очень-очень редко). Для этого вопросы необходимо направить ему заранее, за 1-2 дня. Это позволит респонденту подготовиться и при необходимости «поднять документы» или посоветоваться с коллегами, а заодно отфильтровать те вопросы, которые явно заданы «не по адресу».
  •  Список вопросов позволяет построить план дальнейшей работы, исходя из ожидания ответов. Иначе говоря, мы можем рассчитывать, что по итогам интервью получим ответы на вопросы, и можем планировать дальнейшую работу с учетом этого факта. Это особенно важно, когда консультантам нужно сначала работать «в ширину», составляя список гипотез, а потом «в глубину», уточняя его и обсуждая с респондентами возможные решения.

Если сложилось впечатление, что все что перечислено – знакомство с темой, определение состава респондентов, составление вопросов – нужно делать строго последовательно, то я, к сожалению, неправильно понят.

Это нужно сделать так, чтобы это было сделано в итоге. После того, как интервьюер составил список вопросов, ответы на некоторые из них он может найти в документах, а для обсуждения остальных потребуется привлечь к интервью еще одного эксперта, или разделить само интервью на два и так далее.

Но в итоге мы должны понимать – зачем, с к кем и какие вопросы мы будем обсуждать.

41 всего 1  2  3 

<< Все категории
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты