ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Интервью в других областях
RSS
Медицина, суд, допрос, разведка, журналистика, найм на работу, переговоры - чему можно поучиться у коллег из смежных областей?
Коучинг и консалтинг: уроки для интервью
02.07.2015 00:06:54

Два важных соображения в начале этой краткой заметки:

·         Консалтинг и коучинг – это два принципиально различных вида деятельности.

·         Автор не является профессиональным коучем, и все изложенное ниже выглядит очень наивно с точки зрения профессионального коуча.

Тогда почему я включил этот материал? – Потому что тем не менее консультантом есть чему поучится у коучинга, а сама технология беседы (коуч-сессии) в коучинге очень хорошо разработана. Поэтому я хочу немного «заразить» консультантов-скептиков темой коучинга.

Итак, что же такое коучинг? –

Коучинг «отстраивается» как от консалтинга, так и от психотерапии: коучинг все же больше сосредоточен на профессиональных проблемах и задачах и более целеориентирован, в то время как психотерапия – на личных проблемах и ситуациях. Тем не менее в переводной литературе под консультирование нередко понимаются различные формы психологической помощи, и только из контекста понятно – о чем именно идет речь.

Wikipedia так разделяет коучинг и классический консалтинг:

«Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.»

Коучинг – это в первую очередь помощь человеку в раскрытии его потенциала. Коуч не обязан быть специалистом в предметной области, и не должен навязывать готовые решения – он может обращать внимание клиента на рассуждения самого клиента и, максимум, деликатно предлагать варианты.

От «обычного» консультанта, наоборот, ждут рекомендаций, решений, best practices. «Вы консультанты – так придите и расскажите, как нам надо все организовать». Чему же стоит учится у коучинга консультантам при проведении интервью:

·         Коуч не навязывает решения клиенту. Мне нередко приходилось и видеть консультантов, и самому выступать в роли консультанта, который идет на интервью с готовыми … не вопросами, а ответами в голове. В лучшем случае – с несколькими вариантами готовых ответов. И если мы слышим не то, к чему приготовились, то у консультанта начинается внутреннее сопротивление. Иногда это приводит к конфликту с клиентом («Вы нас не слушаете»), иногда консультант принуждает клиента к согласию с формулировками, с которыми клиент внутренне не совсем согласен. Коуч всегда готов слушать, и слушать активно – в том числе воспринимать все невербальные сигналы.

После знакомства с коучингом я бы предложил консультантам такое упражнение перед интервью: выберите 2-3 основных вопроса, сформулируйте наиболее вероятные ответы на них «за клиента». А теперь попробуйте представить 2-3 варианта самых ошарашивающих ответов: «Кто у вас отвечает на звонки?» - «Обычно супруги и дети руководителей отделов» J или «Как вы определяет цену на услуги?» - «Подбрасывая монету и играя в орел/решку». Представьте, как вы перфразируете эти ответы, и записываете их в блокнот. Улыбнитесь себе. На интервью вы можете узнать что-то неожиданное для себя. Теперь вы чуть более готовы к этому, чем пару минут назад.

·         Каждая встреча (именуемая в коучинге коуч-сессией) посвящена конкретной проблеме и нацелена на конкретный результат. Вы не можете выйти со встречи с построенным домом – но вы можете выйти с четким пониманием ближайших шагов.

К моему удивлению, консультанты нечасто явно для себя определяет – с чем они хотят выйти с интервью, но еще реже это делает сам клиент. Консультант может помочь клиенту, если прямо заговорит об этом: прежде всего, о своих целях, но и расспросит об ожиданиях самого клиента. Хочет ли клиент поделиться конкретной проблемой? Хочет ли клиент предложить консультантам решение, которое давно сформулировал, но не мог пробить в организации? Хочет ли понять, чем он может быть полезен проекту? Хочет ли поделиться опасениями и своим пониманием рисков, исходя из опыта предыдущих проектов? – Нередко очень приятные и, не побоюсь этого слова, теплые беседы консультанта с клиентами на старте проекта заканчиваются «общими словами» в рекомендациях и разочарованием к концу проекта. Важно с самого начала держать фокус, в том числе – фокус каждого конкретного интервью.

·         В коучинге очень много внимания уделяется преодолению «противника внутри», который мешает клиенту гораздо сильнее, чем реальные проблемы «извне». Немало забавных с точки зрения ИТ-консультантов, но при этом эффективных упражений связано с развитием способности человека ощущать свою перспективу, смотреть на себя «вчера», «сегодня» и «завтра» со стороны.

Конечно, в консалтинге все иначе – мы, как правило, имеем дело не с отдельным человеком, а с группой или с организацией в целом. Поэтому здесь важна способность посмотреть на себя со стороны не только для конкретной личности, но и для все проектной группы. Тем не менее, в ходе интерьвю-то мы говорим с одним-двумя сотрудниками. «Разморозка», которая является очень важным шагом в управлении изменениями, начинается именно с этапа сбора информации. Если она не произойдет уже в этот момент, то есть риск получить искаженную «правильным видением» картину, и сделать из нее неправильные выводы. Несколко советов – как «разморозить» респондента:

·         Можно попробовать его… напугать. Если консультанты не увидят реальной картины, они могут предложить неправильное лекарство. Неправильное лекарстов – это не то, которое мало помогает. Это то, которое может случайно убить. Фирму.

·         Можно предложить ему помечтать… «Представим, что …» «Знаете ли вы о последних достижениях роботехники: например, в Японии» «

·         Достаточно эффективен принцип «пяти почему»: пять последовательных «почему-вопросов», как правило, позволяют докопаться до первопричины. По крайней мере, в том виде, в котором ее понимает данный конкретный респондент, и при условии, что консультант не будет «как попка» задавать однотипные вопросы, а облачит их в форму нормального диалога. О «пяти почему» мы еще поговорим отдельно.

·         Предложить встать на свое место. «Представьте, что это вы пришли в организацию и сидите на моем месте. О чем бы вы спросили меня в первую очередь? С чего бы вы начали?».

В конце – небольшой список литературы по коучингу. Еще раз повторю напутствие: не все приемы коучинга применимы в консалтинге, но некоторые – очень поучительны, хотя и нуждаются в адаптации.

·         Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей.

·        Джон Уитмер. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом.

"Скажите, доктор..." - "Нет, ответьте-ка сначала на вопрос". Анамнез как интервью
12.06.2015 16:47:32
На фоне современного бурного развития медицины (к сожалению, большей частью не в России) как-то забывается, что в течение нескольких тысяч (!) лет разговор с врачом был основной формой диагностики.

Анамнез (anamnesis; греч. anamnēsis воспоминание) — совокупность сведений о больном и его заболевании, полученных путем опроса самого больного и (или) знающих его лиц и используемых для установления диагноза, прогноза болезни, выбора оптимальных методов ее лечения и профилактики. Анамнез как процесс получения этих сведений является одним из основных методов клинического обследования пациента.

Метод опроса больного целенаправленно разрабатывали и внедряли в клиническую практику классики отечественной медицины М.Я. Мудров, Г.А. Захарьин, А.А. Остроумов. До сих пор анамнез имеет первостепенное значение в диагностике психических заболеваний и ряда форм соматической патологии.

Для нас, консультантов, интересно, что:

1. Врачи различают Анамнез жизни и Анамнез болезни. Очень это похоже на исследование предприятия (в целом) и конкретной проблемы (которой посвящен проект).
Анамнез болезни (anamnesis morbi) — сведения о возникновении и течении болезни. Устанавливают время и последовательность возникновения жалоб, характер начала болезни.
Анамнез жизни (anamnesis vitae) — сведения, характеризующие физическое, психическое и социальное развитие обследуемого, излагаемые в определенной последовательности.
Про последовательность сбора анамнеза (сравните: структурированное/частично структурированное интервью) можно прочитать здесь.

2. В медицине, как и в консалтинге, есть много методов диагностики.
Анамнез мы можем сравнить с интервью, а другие методы (анализ крови, УЗИ) - с более объективными инструментами (анализом показателей, отчетности, наблюдением).
Между двумя известными русскими врачами Г.А.Захарьиным и С.П. Боткиным шла "война". В молодости они были друзьями, и во время учебы в Берлине даже
«… любили гулять по Тиергартену, пить пиво и распевать русские песни». Но затем Захарьин сделал приоритетным методом диагностики анамнез, а С.П.Боткин - объективные методы исследования.
Что еще почитать о Захарьине:
- Валентин Пикуль. Клиника доктора Захарьина

-
Из писем доктора Боброва. Профессор Г.А. Захарьин
- Похоронен Г.А. Захарьин в подмосковном Куркино


3. Многие элементы из практики работы врачей можно перенять в практику консалтинга, с минимальными изменениями.
Например, рекомендуем очень интересный сайт, посвященый работе врачей в Австралии.
Несколько интересных цитат и кейсов.

«Перед началом опроса больного врач традиционно задаст вопрос: «How are you today?» - «Как вы сегодня (себя чувствуете)?». И это, очевидно, единственная ситуация, когда австралиец часто отвечает на такой вопрос: «To tell the truth, not too good...» - «Честно говоря, не очень хорошо». При этом врач должен посмотреть в глаза своего пациента. Одним из отличий англоязычной западной культуры от нашей является важность поддержания постоянного «контакта глаз» между собеседниками. В Австралии люди всегда смотрят друг другу в глаза во время разговора. Если кто-нибудь говорит, отводя глаза в сторону, то здесь считается, что этот человек что-то скрывает или замышляет что-то нехорошое. "

«Кстати, интересно, как здесь рекомендуют бороться с курением. Если больной морально не готов бросить свою пагубную страсть, то врач может только спросить, почему он курит и какие положительные и отрицательные аспекты больной видит в этом. Если же больной начнет говорить о вреде курения, то эту тему надо максимально развить и дать ему на прощание брошюру о вреде курения. Детально же разговаривать с больным о курении австралийский врач начнет только в том случае, когда больной сам решит бросить курить. 
Рекомендуется такая техника проведения «интервью» с больным, которая помогает больному максимально раскрыться - что его больше всего беспокоит и волнует, какое у него эмоциональное состояние (прямые вопросы, поощрение больного говорить и т.д.)."

На закуску - практически готовый профессиональный анекдот с того же, австралийского сайта:

 

«Но и в Австралии иногда находятся желающие посягнуть на свободное время врача. Как-то, во время ужина в одной компании, к врачу неоднократно подходили люди с медицинскими вопросами, а к юристу - никто не приближался. В конце концов, врач подошел к юристу и спросил, как последнему удается избежать профессиональных вопросов в нерабочее время. "Очень просто - ответил юрист, - я всегда посылаю счет за такие вопросы..." Через день врач получил счет от юриста за этот совет... «

 

 

Не вся правда... Не совсем правда... Просто-таки ложь. Как поступать интервьюеру?
12.06.2015 15:05:25
Консультанты - не первые, кто по роду своей профессии сталкиваются с ложью в профессиональном разговоре (интервью). К сожалению, в консалтинге ложь в интервью имеет место возможно даже чаще, чем на допросах у следователя.
Мы начинаем работать с этой очень непростой и щекотливой темой, используя опыт технологии допроса и наработки психологов. Очевидно, что это только начало, "первый подход к снаряду".

Есть несколько классификаций видов лжи. Например, такая:

Виды лжи:

  • Активная ложь – заведомо ложные сведения. Это когда "врут в лоб, и знают об этом".
  • Пассивная ложь – частичное или полное умолчание. Респондент не сообщает о деталях, которые могут повлиять на положение конкретного человека (например, чтобы сохранить его значимость и не допустить перераспределения функций)
  • Ложь во спасание – так будет лучше. Клиент сознательно опустил в интервью детали, которые могут «только запутать проект» и не важны для него. Как водится, "детали" всплыли при внедрении новой системы автоматизации, и вызвали задержку проекта на 1 месяц.
  • Несознательная ложь. Клиент упростил детали, «забыл» исключительные случаи и инциденты, не рассказал о некоторых стандартных рутинных операций ("это и так очевидно").
  • Патологическая ложь. Бывает и такое: придумывание несуществующих/нереальных кейсов и преувеличения влияния редких, исключительных ситуаций "а вот еще бывает, когда...". Хороший вопрос для проверки: приведите конкретный пример? Когда такое случалось в последний раз?
Вот возможные мотивы лжи на допросе:
  1. Страх понести наказания
  2. Страх конфликта с друзьями, коллегами, влиятельными персонами
  3. Желание «выгородить» близкого человека
  4. Страх мести
  5. Страх за репутацию, желание скрыть неблаговидные (пусть даже и не преступные) действия
  6. Желание исключить свое дальнейшее участие в деле («Мне ничего не известно, я ничего не видел»)
  7. Желание повысить свой социальный статус («Я принял решение, это была моя компетенция»)
  8.  Перспективы, связанные с ущербом для других участников («Его уволят/осудят, а я займу его место»)
А как обстоит дело в консалтинге? - Мы собрали примеры в таблицу (похоже, это первый такой опыт в практике консалтинга).

Мотивы лжи

Последствия лжи

Как преодолеть ложь

Желание повысить свой статус («Я за это отвечаю»)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Выявить других участников процесса

·         Уточнить их роли в процессе

·         Свериться с регламентными документами

·         Попросить описание последовательность процесса и детализировать свои функции и компетенции

·         Задать вопрос относительно компетенции вышестоящих руководителей и других подразделений

·         Задать вопрос относительно исключительных случаев (особые клиенты, большие суммы, инциденты и т.п.)

Желание уйти от ответственности, в т.ч. за предоставляемую информацию («Это не моя зона компетенции, спросите у другого лица»)

·         Увеличение трудозатрат на обследование

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Спросить про других стейкхолдеров

·         Разделить вопрос на факты и мнения/оценки, спросить про личные оценки

·         Попросить мотивировать личные оценки

·         Предложить вместо ответов на вопросы предоставить документы (регламенты, отчеты, руководства) – объективные источники, которые снимают ответственность

·         Попросить разрешения на интервью по первичным результатам обследования (лицо может охотно комментировать частично готовый результат)

Перспективы, связанные с усилением собственных/ослаблением чужих позиций в организации. Перераспределение дефицитных ресурсов (в т.ч. ресурсов для выполнения проекта) в свою пользу, при этом задачи обозначаются как «общие», важные для всех («Данное требование является абсолютно критичным, без его выполнения проект обречен»)

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Конфликт за ресурсы в рамках проекта

·         Усиление конфликта в организации

·         При интервью с топ и мидд-менеджерами – задавать вопросы о персональных ожиданиях от проекта, опасениях, рисках

·         Спрашивать об успешном и неуспешном (как правило, рассказывают про «чужой») опыте подобных проектов

·         Изложить общий подход к определению приоритетов. Определить, в каком виде каждый участник может описать приоритеты так, чтобы потом можно было принять общее скоординированное решение

Желание скрыть негативную информацию о себе/своем подразделении («Никакие сбоев и проблем в этом процессе нет»)

·         «Потеря» информации об исключениях, частных случаях либо дополнительные трудозатраты на ее сбор и анализ

·         При получении данной информации от других лиц – риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         При внедрении изменений – срочная потребность в workaround

·         Акцентировать внимание во вступлении на отсутствии «персональных выводов», важности негативной информации о проблемах

·         Задать вопрос о гипотетических сбоях («Как бы отдел действовал в таком-то случае?»)

·         Задать «общий» (как бы про «организацию в целом», «процесс в целом») вопрос относительно недостатков и достоинств, возможно в сравнении с опытом работы в других организациях

·         Задать вопрос о регламентации исключительных ситуаций (в регламентных документах) и корпоративной культуре в этой части: методы эскалации, взаимодействия, ответственность, поощрения/взыскания

Желание минимизировать свое участие в проекте («Я рассказал/а все, что мог/ла. Это не моя тема. У меня нет больше возможности тратить время на проект»)

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Попросить разрешение на интервью в более удобное время, в т.ч. по скайпу/телефону

·         Попросить разрешение обратиться за повторным уточнением

·         Спросить, кто еще может предоставить информацию (в т.ч. подчиненные или коллеги)

·         Акцентировать внимание на полезность прошедшего интервью, важность и критичность отдельных ответов («Нам было очень важно узнать, что …»).

Желание усилить свою роль в проекте, а в.ч. за счет получения несвойственных функций («Мы уже (по заданию руководства) расписали, как должны работать все подразделения в этом процессе» - при этом самого документа еще нет, как не было и задания руководства)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         Серьезная угроза для организации работы проектной команды как единого механизма

·         Необходимо получить детали относительно уже принятых решений, конкретные ссылки на руководителей

·         Можно задать вопрос о предполагаемой дальнейшей судьбе этих предложений: как они будут обсуждаться? Кто уполномочен принять решение на их основе?

·         Важный вопрос: кто еще участвовал в подготовке предложений? В каком виде участовали или будут участвовать другие стейкхолдеры в этой работе?

·         На каком этапе и в каком качестве консультанты смогут получить документ для анализа?

Смешение оценок и фактов, немотивированные оценки выдаются за общеочевидные факты («Наша главная проблема – необученный персонал». Кто и на основании чего сделал такой вывод?).

·         Искажение информации либо дополнительные трудозатраты на ее верификацию

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации (из-за различного понимания приоритетов и ответственности)

·         Просьба мотивировать оценки («Почему вы так считаете? Что позволяет сам сделать такие выводы?»)

·         Предложить сравнить с другими организациями (по личному опыту или иной доступной информации)

·         Спросить, как консультанты могли бы усилить свои позиции перед руководством, какими аргументами («Это очень важный вывод, однако нам надо его подтвердить фактами. Чем вы могли бы нам помочь – отчеты, наблюдения, дополнительные интервью?»)

·         Поинтересоваться, разделяют ли такие оценки коллеги

Очень редко – сознательное дезинформирование, для нанесения ущерба конкретному проекту или недружелюбных отношений с интервьюером.

·         Необходимость реконфигурации команды проекта

·         Дополнительные трудозатраты на сбор информации

·         Уточнение личного отношения к проекту «не под запись», «как надо было бы провести проект по хорошему?»

·         Вопрос относительно возможности коммуникации по е-мейл, скайпу

·         Обратить внимание, что протокол интервью будет направлен (в т.ч. руководителю/менеджеру проекта со стороны клиента), и его надо будет согласовать

Желание «поставить интервьюера на место», «подставить» его (достаточно редко, но нельзя исключить полностью).

·         Необходимость дополнительных трудозатрат, привлечение другого интервьюера или иных способов сбора информации

·         Дискредитация члена проектной команды консультанта

·         Нарушение работы проектной команды как единого организма

·         Упоминание релевантного опыта консультантов и понимание специфичности данного клиента

·         Попросить явно сформулировать риски и проблемы, которые видны в проекте? В частности, «чего не хватает или может не хватать консультантам»?

·         Получить информацию: к кому еще следует обратиться?

·         Получить список релевантных документов (регламентов, иных источников)?

Желание «не выглядеть глупо», не казаться некомпетентым (что приводит к убедительным ответам, которые в деталях не соответствуют практике). «Выдумывание на ходу».

·         Потеря информации. Как правило, требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Предложение: привести конкретные примеры ситуаций, «вспомнить случаи»

·         Задать вопрос о частоте подобных случаев, «системности»

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

Желание «скрыть детали», чтобы облегчить движение проекта (По сути, интервьюируемый решает за всю проектную команду, что какие-то детали можно «опустить»).

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Задать в конце открытый вопрос «Что мы не спросили и какие вопросы еще требуют отдельного обсуждения?»

Невозможно вспомнить детали или дать ответ без сбора дополнительной информации, но ответ дается «сходу» (чтобы не тратить время на сбор информации). Придумывание вместо вспоминания

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

 

Интервью и допрос. Чему можно и чему не нужно учиться у следователей
12.06.2015 14:11:25
Допрос - это не совсем интервью. Главное, что отличает интервью от допроса - это мотивация участников и их заведомо неравные позиции.
Очень важно: не пытайтесь превратить интервью в допрос. Если интервью стало похоже на допрос - это плохое интервью.
В замечательной книге "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" интервью, похожее на допрос, приведено как негативный пример.

Однако кое-чему научится все-таки можно, и даже нужно.

1. Распознавание лжи и работа с ложью. К сожалению, с этим стакливаются не только следователи, но и консультанты. Приемы консультантов для действия в этих ситуациях "передаются из уст в уста", а вот приемы работы следователей очень неплохо описаны в литературе.
Однако есть и явные различия.На допросе распознать и разоблачить ложь – это успех, за которым может последовать разоблачение преступника (его признание или нахождение объективных доказательств его вины) либо иные существенные шаги в расследовании. При этом допрашивающий оказывается в более «сильной» позиции.В консалтинге – выявили ложь, или заподозрили ее – а что дальше? – С представителями клиента надо продолжать работать, как на этапе интервью, так и на этапе внедрения изменений. О работе с ложью мы поговорим еще отдельно.

2. Работа с конкретными примерами, припоминание деталей. В ходе интервью есть риск получить "общие"  и "правильные, соответствующие регламентам" ответы, которые тем не менее не дают достаточно деталей и вообще далеки от реальности. Как вернуть клиента к практическим ситуациям? - Примеры (кейсы) являются хорошим инструментом. Как помочь клиенту вспомнить конкретный случай? -  Так же, как работают на допросах со свидетелями, которые оказываются рядом с местом события случайно, и вообще не обязаны помнить детали.

3. Военная разведка - отличная школа интервью в боевых условиях, когда решение на основе информации надо принимать быстро. Сортировка информации осуществляется в режиме реального времени: срочное и важное сразу передается на следующий уровень (для консалтинга - информация, необходимая для управления самим консалтинговым проектом), а остальное можно обрабатывать в более спокойной атмосфере.

4. Еще один урок военной разведки - необходимо знание не только языка, но и профессионального языка противника. Это "глоссарий - вид сбоку", а о глоссарии мы говорили и будем говорить еще много.

5. Не используйте наводящие вопросы: они позволяют получить ответ, но не позволяют получить достоверную информацию. В случае допроса это еще и защита от произвола: законодательством запрещены вопросы, в которых «в явной или скрытой форме содержится подсказка желаемого следователю ответа»

6. Учитывайте профессиональный и общий интеллектуальный уровень собеседника. При допросе рядового военнопленного бесполезно задавать вопросы о стратегии, но можно спросить - не появились ли в расположении новые офицеры в старших званиях, в каких и как давно. При интервью операциониста не спрашивайте про KPI филиала, но вполне уместно задать вопрос "Что при заполнении формы вызывает затруднение у клиентов, какие вопросы они задают?". Иногда проще и эффективней попросить "показать пальцем", чем "рассказать словами".

Важно: большинство из нас знает о допросах по фильмам про полицию, суд, военным сюжетам. Так вот, не пытайтесь изучать технику допроса "всерьез" по фильмам - в лучшем случае используйте эпизоды как иллюстрации к профессиональной литературе.
  • В фильмах допрос часто сопряжен с насилием или угрозой насилия. Это то, что иногда любит зритель. В жизни, к сожалению, это тоже происходит, но гораздо реже, чем в фильмах. И даже в шутку нельзя использовать это в консалтинге.
  • Скорость "припоминания", признания лжи и других важных шагов в допросе/интервью в фильмах намного выше, чем в жизни. За 2 часа режиссер должен показать весь сюжет, в то время как столько может длится один допрос/интервью. Поэтому не ориентируйтесь на кинематографическую скорость - в жизни все происходит намного дольше.

Где об этом почитать?
Что общего у журналиста и консультанта
07.06.2015 01:27:56
Стоит ли консультанту изучать интервью как жанр СМИ? - На первый взгляд, журналист работает на аудиторию, а консультант - для клиента. Однако...
5 всего

<< Все категории
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты