ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Другие методы исследования
RSS
Не только интервью: в каких случаях полезны или предпочтительны другие методы.
Анализ регламентных документов, анализ внешних источников, анализ данных, наблюдение, фокус-группа, workshop.
Интервью с цифрами на языке
02.08.2017 17:24:15
Начну с главного: интервью является не самым удобным способом получения количественной информации. Гораздо удобнее получить ее в письменном виде, в форме отчета или хотя бы в форме презентации с экрана. Как надо и не надо задавать количественные вопросы в ходе интервью?
Альтернативные сценарии
20.07.2015 23:22:43

Что такое «Альтернативные сценарии»? – Когда вы пришли домой, и открыли дом ключом – это основной сценарий. Если придя домой, Вы не обнаружили двери, или ключ сломался, или Вы поняли, что потеряли его по дороге – это альтернативные сценарии.

·         Чем опасны альтернативные сценарии в рамках проекта?

o   Это расширение рамок проекта, причем иногда «ползучее». Вы нарисовали один красивый процесс, и вдруг выясняется, что придется иметь дело еще с десятком нестандартных случаев.

o   Стоп-фактор при внедрении: альтернативные сценарии забыли при анализе, поэтому реализуем их при внедрении «на коленке». Иногда это может даже разрушить архитектуру, не говоря уже о целостности и полноте отчетов и удобстве работы пользователей.

o   Худший случай: стоп-фактор при реализации процесса. Сценарий вообще не предусмотрели. В результате товар зарезервирован, у клиента недостаточно денег на карте и…?

·         Откуда «растут» альтернативные сценарии:

o   Сегментация клиентов или продуктов. Например, для ВИП-клиентов доставка бесплатна. Или к определенному товару прилагается бесплатный подарок, который должен быть зарезервирован на складе в количестве, соответствующем товару, и его выдачу тоже надо учитывать.

o   Особые условия и полномочия. Все менеджеры продают товары по ценам прайс-листа,  но старший менеджер может сделать скидку клиентам в определенных рамках.

o   Факторы, зависящие не от нас. Клиент забыл один из необходимых документов. Что делать? – Самый простой способ: пусть вернется за ним домой и придет снова. А может быть все же предложим что-то более клиентоориентированное?

o   Технический сбой. Оплата по карте не прошла. Клиент не был добавлен в справочник, а договор с ним надо зарегистрироваь в системе. Внешняя система вовремя не подтвердила резервирование билетов.

·         Как выявлять альтернативные сценарии?

o   Анализ документов и процессов: ищите развилки, проверки (из которых всегда описываются успешные «выходы» и далеко не всегда – неуспешные), прямые ссылки на исключения, особые полномочия менеджмента,  описание процессов для особых «премиальных» продуктов, ключевых партнеров и т.д.

o   Наконец, интервью. Ключевые слова в вопросах:

§  «Всегда ли … ?»

§  «Для всех ли клиентов … ?»

§  «Для всех ли продуктов … ?»

§  «Какие возможны исключения?»

§  «Равномеро ли…?», «Когда бывают пиковые нагрузки?», «Что происходит в пиковые дни?»

§  «Есть ли особые клиенты/продукты/условия?»

§  «Что происходит, если по результатам проверки (результа неположительный)?»

§  «Какие еще варианты при принятии решений есть у менеджера?»

§  «Что происходит в случае сбоя/просрочки/неполного пакета документов?»

§  «В чем смысл эскалации на руководителя? Как он может реагировать?»

·         Частые ошибки при работе с альтернативными сценариями:

o   Иногда другой сценарий – это не альтернативный, а просто другой. Например, любой банковский технолог скажем, что Открытие счета физ.лицу и открытие счета юр.лицу – это два разных процесса..

o   Иногда другой сценарий – это вовсе не другой сценарий, а вариант операции («В этом случае печатаем полис на другом бланке»).

o   Очень велик соблазн сразу рассмотреть все возможные варианты на одной встрече. Но лучше разделить обсуждение основного сценария и всех альтернативных. Трудно выявлять альтернативные сценарии, пока до конца не понятен основной. А если тема проекта новая, то лучше сначала разобрать все основные сценарии, а потом обсуждать альтернативные к каждому из основных, при этом «спускаясь/детализируя картину по спирали».

Пять «почему». Ищем на интервью настоящие причины и важные следствия
07.07.2015 22:30:55

Как бы мы ни старались составить план интервью и следовать ему, хорошее интервью редко обходится без экспромта. Однако каждый экспромт должен быть хорошо подготовлен.

Поговорим о нескольких стандартных приемах, которые помогут получить действительно ценную информацию. А заодно и обсудим их слабые стороны, и как, используя их, не «перегнуть палку».

 

·         Прием первый называется «Пять почему» (Five Whys).

Суть метода очень проста – если Вы хотите узнать действительно сущностные причины явлений, вы не должны останавливаться на вопросе «Почему?». Вы должны последовательно задавать вопросы, чтобы выявлять причинно-следственные связи и искать причину причин. Потому что наша цель – это найти главные причины проблем, и устранить их в рамках нашего консалтингового проекта.

Популярным этот метод стал в 70-х годах (т.е. это не «фенечка из практики новых стартапов») после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Ниже ссылки на русскоязычные источники по методу «Пять почему»

http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm

http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

Несколько замечаний по самому методу:

o   Цифра 5 условна. Иногда вопросов требуется меньше, иногда больше;

o   Метод больше ориентирован на мозговой штурм, чем на интервью. Очень важно, чтобы информация о причинах поступала от сотрудников с разной компетенцией и разными зонами ответственности.

Но мы можем использовать его и в интервью, правда с некоторыми оговорками:

o   Если мы говорим с 1-2 человеками, то совершенно не обязательно углубляться до 5-го уровня; скорей всего, вам надо будет ограничиться 2-3;

o   Чем выше позиция и шире кругозор респондента, тем больше шансов углубиться и найти серьезные причины;

o   Всегда надо делать поправку на квалификацию и уровень интеллекта вашего собеседника. Легко себе представить такую цепочку «Приходится работать допоздна. – Почему? – Потому что много заявок от клиентов. – Почему? – Потому что отдел продаж привлекает много клиентов. – Почему? – Потому что им поставлена такая цель. – Почему? – Потому что так хочет новое руководство». Будем менять руководство? ;)

o   В ходе интервью метод позволяет не столько найти причины, сколько сформулировать гипотезы и наметить шаги по их проверке. Поэтому скорей всего наша диаграмма будет состоять из стрелок связей, на которые мы нанесем знаки вопроса; также в протоколе гипотезы должны быть отражены как гипотезы, а не как готовые решения консультанта (уже следующее интервью с другим респондентомможет перевернуть ваш взгляд на ситуацию).

o   Такие диаграммы, составленные по итогам нескольких интервью – хорошая «затравка» для мозгового штурма, особенно если организация раньше не практиковала подобные методы, и трудно начинать «с чистого листа». Но вы должны быть готовы внести первый вариант от себя (консультанта), чтобы не провоцировать конфликты с самого начала работы.

o   Проводя интервью, варьируйте вопросы. Цепочка из «почему?» похожа на допрос или на разговор маленького ребенка с родителями. Хорошее упражнение для интервьюера: порепетировать разные варианты вопросов в такой цепочке. «Что является причиной?» «С чем вы это связываете?» «Как вы можете это объяснить» «Из-за чего так происходит» и т.д.

 

·         Второй метод напоминает «Почему», только называется «Зачем»

Не секрет, что достаточно часто респонденты приходят со своими готовыми общими (абстрактными=»надо все автоматизировать») или конкретными («нам нужно формировать вот такой отчет в Excel из системы») решениями.

Отсутствие в сфере автоматизации многих предприятий квалифицированных аналитиков и консультантов привело к тому, что бизнес и ИТ действительно научился говорить на одном языке. Но, как правило, это бизнесу приходится «опускаться» до уровня конкретных задач типа «добавьте нам вот тут кнопку», т.к. никто их не спрашивает про более глобальные задачи, и говорить на языке бизнеса с ИТ не получается. Результат: готовые рецепты, которые люди приносят с собой на интервью. Собственно говоря, не секрет, что и консультантам это оказывается выгодно – зафиксируй эти рецепты, потом удали из общего отчета противоречащие друг другу, и получишь непротиворечивый и достаточно обширный список доработок и улучшений. Приведут ли они к качественному изменению ситуации – это другой вопрос.

Очень важно: к решениям, которые предлагаю респонденты, надо относится с уважением и очень бережно. Но скорей это способ понять проблему и точку зрения конкретного сотрудника, чем найти готовое решение.

Пример 1: «Нам нужно, чтобы система в 10.00 каждый понедельник напоминала нам о подготовке отчета. – Зачем? – Нам необходмо предоставлять отчет руководству. – Вы готовите отчет вручную? – Сейчас да, то хотим чтобы он формировался в системе. – Почему бы системе автоматически не формировать отчет и не направлять его руководству по е-мейл? – А это возможно?!».

Пример 2:»Нам необходимо формировать отчет, содержащий результаты по всем филиалам. – Как вы используете этот отчет? – Мы выявляем филиалы, у которых результаты сильней всего отстоют от плана, затем выявляем самых «слабых» по продажам менеджеров и проводим с ними конференц-колл. – То есть на самом деле Вам был бы полезен отчет, в котором были бы выделены проблемные филиалы, а в них проблемные менеджеры? – Да, это было бы идеально».

Если респондент пришел с готовым решением, то:

·         Поинтересуйтесь, какую именно проблему он хочет таким образом решить;

·         Почему он пришел с таким решением – это его личный опыт, опыт другой организации, пример из книги, уже было похожее решение и т.д.

·         Кого еще затрагивает это решение?

·         Почему это не попробовали до сих пор (а может быть и попробовали)? – Неслучайный вопрос. Вы можете узнать о серьезных противоречиях, ограничениях в виде стандартов или законов, предыдущем негативном опыте (который может быть даже связан не с самой идеей, а с ее реализацией).

·         Наконец (см. ниже) – «Что будет, если этого не делать».

Так же, как и с «Почему» - избегайте цепочки вопросов «Зачем?». Упражнение для консультанта: порепетировать вопросы, позволяющие найти конечную цель предложения. «Что вы этим достигнете?» «И если вы это сделаете, то…» «Что это даст вашему отделу? Всей организации?»

 

·         Третий метод называется «Что будет, если этого не делать».

Это хороший вопрос, который позволяет оценить – насколько проблемы серьезны, и действительно ли предлагаемое респондентом решение (которое он сформулировал прямо на интервью или же «принес с собой») действительно позволяет их решить.

Достаточно часто этот вопрос наводит на мысль о других способах решения или о других факторах, влияющих на проблему.

Пример: «Что будет, если мы не будем вводить адрес по справочнику, а продолжим использовать текстовую строку? – Уже сейчас около 20% адресов мы не можем использовать для рассылок. При увеличении потока клиентов это серьезно ограничит наши возможности по сегментации и direct mail».

Этот вопрос может быть встречен в штыки, поэтому подумайте над мягкой формой «Насколько быстро мы должны найти решение этой проблемы?» «В какие сроки вы ожидаете внедрение этих изменений? Насколько критичен этот срок?»»От кого зависит принятие этого решения? Какие аргументы для его защиты мы можем найти?»

Немного теории: разновидности интервью
25.06.2015 22:55:07
На самом деле, говоря об интервью как о методе исследования, мы имеем в виду целый набор различающихся между собой инструментов. На практике каждый даже начинающий консультант наверняка сталкивался с проявлениями этого разнообразия, но здесь хотелось бы упорядочить информацию и – главное – дать рекомендации по применению разных видов интервью в разных условиях.

Первая «развилка» - это деление на формализованное и неформализованное интервью (см. таблицу). Впрочем, наличие в консалтинге такой разновидности как «смешанное интервью» делает эту развилку в определенном смысле условной.

 

Формализованное интервью

Неформализованное интервью

Смешанное интервью

Особенности

·         Предназначено для получения однотипной информации от всех респондентов

·         Для серии интервью используется один набор вопросов

·         Необходима подготовка набора вопросов

·         Необходима подготовка интервьюера/ов и одинаковая трактовка ими вопросов

·         Ответы могут быть «привязаны» к последующим, «автоматически следующим» действиям или решениям

·         Список вопросов не предопределен и меняется от респондента к респонденту

·         Объяснение неожиданных результатов исследований/гипотез или начальный этап построения описательной модели

·         Нет необходимости в сравнении ответов

·         Не требуют предварительной проработки вопросов

·         требует подготовки интервьюера в предметной области

·         Отдельный набор вопросов совпадает в разных интервью

·         В остальной части вопросы различны

·          

Плюсы

·         Возможность работы интервьюеров без большого опыта

·         Параллельная работа с различными респондентами

·         Сравнимые/сопоставимые ответы (оценки, количественные характеристики)

·         Позволяет расширить состав первоначальных гипотез

·         Позволяет откорректировать уже построенную модель

·         Информация собирается быстрее, т.к. дополнительные, «незапланированные» вопросы задаются уже в ходе самого интервью

·         Больше возможностей для установления личного контакта с респондентом

·         (Частичная) сопоставимость результатов

·         Сохранение возможностей для установления личного контакта с респондентом

Минусы

·         Требует предварительной подготовки вопросов

·         Требует предварительного инструктажа интервьюеров

·         Как правило, не позволяет расширить рамки уже построенной модели

·         Меньше возможностей для установления личного контакта с респондентом, определенный эффект «беседы с роботом»

·         Требует высокой квалификации интервьюера, т.е. участия дорого персонала

·         Несопоставимы результаты разных интервью

·         Необходимость подготовки вопросов к каждому конкретному интервью

·         Необходимость участия опытных интервьюеров

Резюме

В «чистом виде» встречается в консалтинге нечасто.

Как правило, применяется для сбора требований к параметризуемым (настраиваемым) информационным системам и для оценки масштаба (но не функциональных рамок) проекта.

Используется часто при коммуникации с топ-менеджерами и ключевыми участниками проекта.

Из-за сложности обработки и сопоставления информации количество таких интервью в проекте должно быть небольшим (желательно не более 5 для одного интервьюера).

Наиболее эффективный инструмент: вопросы по основным количественным оценкам, проблемам и приоритетам одинаковы для всех респондентов, но составляют не более 25-50% содержание интервью.

Прочие вопросы связаны со спецификой каждого конкретного респондента.

Как видно из таблицы, все три вида находят свое применение в конкретных случаях. Почему эта классификация важна? – Готовя вопросы к разным интервью, мы должны понимать, в какой степени и в какой части результаты этих интервью должны быть сопоставимы друг с другом. Хотим ли мы иметь возможность сопоставить представления о приоритетах, высказанные разными респондентами? Важно ли «выстроить в один ряд» какие-то количественные характеристики и оценки? Отдельная задача – в случае, если интервью будут проводить разные интервьюеры, согласовать перед началом «правила игры», чтобы потом не оказаться с несопоставимыми результатами в руках.

В социологии также различают направленное и ненаправленное интервью:

         Направленное интервью. Направленное интервью предполагает достаточно определенную тематику, причем контроль за темой принадлежит интервьюеру. В консалтинге, за редкими исключениями, используется именно такой вид интервью. Направленное интервью может быть формализованным, неформализованным или смешанным.

         Ненаправленное интервью. Интервью на определенную тему, но при котором основное «движение» задается самим респондентом. Иногда оно применяется на самом начальном этапе консалтингового проекта, когда важно собрать представления стейкхолдеров о проблемах, стоящих перед организацией, и целях проекта. Ненаправленное интервью требует высокой квалификации интервьюера, причем как в предметной области, так и в «активном слушании». Ненаправленное интервью может быть неформализованным или (за счет небольшого количества конкретных вопросов) смешанным.

В книге С.Белановского представлена более развернутая классификация интервью, однако все же эта замечательная книга имеет большее отношение к социологии, чем к консалтингу.

Демонстрация vs наблюдение: "покажите нам, как вы работаете с самым проблемным клиентом"
11.06.2015 14:33:45

Демонстрация процесса – это специально организованная для консультантов и аналитиков процедура демонстрации основных приемов работы, которая как правило проводится на рабочем месте и с использованием применяемых на практике механизмов и инструментов (включая информационные системы). Этим демонстрация принципиально отличается от наблюдения - там процесс реальный, здесь - выставочный образец.

Иногда к демонстрации перехода вынужденно, когда в ходе интервью становится ясно, что легче показать, чем рассказать. Другой вариант, когда демонстрация необходима – это если некоторые сценарии реализуются изредка, в исключительных случаях, и для их наблюдения в реальных условиях потребуется не один день. В этом случае задают вопрос, например: «А как бы Вы действовали, если бы ваш клиент отказался платить, нецензурно обругал вашего директора и порвал договор вклочья?».

В других ситуациях демонстрация процесса является более простой и дешевой альтернативной наблюдению. Но нельзя требовать от исполнителей продемонстрировать все процессы и операции, которые они выполняют в обычных условиях – имеет смысл сосредоточиться на чем-то конкретном, приоритетном. И это означает, что демонстрация процесса позволяет сократить при диагностике дефицит информации только в том случае, если такая потребность достаточно четко определена.

Плюсы демонстрации как метода диагностики:

  • Позволяет аналитику сформировать наглядное представление о процессе;
  • Менее сложно эмоционально для клиента, по сравнению с наблюдением;
  • Дешевле (по рабочему времени и затратам), чем наблюдение;
  • Возможность увидеть «привычные» детали (на уровне имплицитного знания), на которые не обращают внимания респонденты при интервью;
  • Можно задать вопросы в ходе демонстрации без риска «отвлечь от работы».

Минусы демонстрации как метода диагностики:

  • Возможна «ориентация на публику», т.е. будет показан «демонстрационный вариант» без реальных проблем и отклонений (например, отклонение от регламента, неиспользование предусмотренных регламентом систем, отсутствие надлежащего контроля качества, сознательное нарушение в виде обвеса/обмера и т.п.);
  •  Есть риск обратить внимание только на основный, часто реализуемый сценарий, и не рассмотреть альтернативные сценарии (а основные проблемы могут быть связаны с ними).
  • Очень велик соблазн задавать вопросы по ходу: процесс демонстрационный, никто не стоит над душой. С этим соблазном надо бороться, вопросы записывать - и задать в конце демонстрации, в виде небольшого итогового интервью. Единственный вопрос, имеющий право на существование в ходе демонстрации: "Что именно вы сейчас делаете и каков ожидаемый результат? Покажите пожалуйста результат."
"Своими глазами". Наблюдение как способ диагностики
11.06.2015 09:16:19

Наблюдение за процессом – это метод получения объективной информации о том, как происходят реальные бизнес-процессы без отвлечения сотрудников клиента. Рабочее место аналитика размещается таким образом, чтобы он мог видеть ключевые операции бизнес-процесса; отдельные возникающие вопросы задаются сотрудникам в специально отведенное время или в микро-паузах.

Наблюдение за процессом эффективно в следующих случаях:

  • Операции считаются «само собой разумеющимися» и поэтому не регламентированы; при этом эти операции являются ключевыми для бизнес-процесса (например, погрузка-разгрузка, подбор товара по заказу/чеку и т.п.);
  • Операции связаны с выполнением физической или рутинной работы, причем именно «физические» приемы их выполнения влияют на показатели эффективности (время, количество ошибок);
  • Участники операций в силу корпоративной культуры, менталитета или регламента работы не могут принять участия в интервью и фокус-группах, а также заполнить анкеты, либо гипотезы недостаточно хорошо сформулированы для использования перечисленных методов.

На практике наблюдению должно предшествовать не только выдвижение гипотез, но и построение целостной модели.

Непосредственным результатом наблюдения может быть рабочий отчет, к которому могут прилагаться:

  • Видеозапись;
  • Запись разговора (например, в случае анализа работы колл-центра);
  • Запись с экрана компьютера (при анализе использования информационной системы пользователями);
  • Фотография (например, для иллюстрации результата выполнения процесса, качества работы: изделия, выкладки товаров и т.п.).

По итогам наблюдения могут возникнуть вопросы, которые можно уточнить в форме интервью (с исполнителями или их непосредственным руководителем) или же фокус-группы (если есть потребность в получении разных оценок, например когда разные исполнители используют разные приемы для выполнения схожих операций).

Плюсы наблюдения как метода диагностики:

  • Получение объективной информации «из реальной жизни»;
  • Возможность соотнести «процесс по регламенту» и «процесс в жизни», уделить внимания альтернативным сценариям и нестандартным ситуациям;
  • Возможность увидеть «привычные» детали, на которые не обращают внимания респонденты при интервью;

Минусы наблюдения как метода диагностики:

  • Требует знакомства консультанта с предметной областью и бизнесом клиента; в ином случае наблюдение превратится в удовлетворение любопытства и ликбез для аналитика;
  • Требует предварительных гипотез и формальной методики (например, хронометраж операций, фиксация основных ошибок, заполнение формализованного отчета-анкеты по итогам и т.п.);
  • Возникают большие проблемы при наблюдении процесса принятия решений (работа менеджеров), поэтому для этих целей метод в явном виде используется редко (однако может быть использован для диагностики в методах коллективной работы - совещания, видеоконференции и т.д.);
  • Наблюдение требует последующей, достаточно быстрой формализации информации в виде уточнения модели и вопросов к ней. Иначе информация может быть потеряна/забыта.
Две важных дополнительных детали про наблюдение:
  • Очень часто по итогам наблюдения остаются вопросы, которые полезно задать непосредственным участникам процесса. Поэтому заранее имеет смысл договориться о небольшом интервью в перерыве ("15 минут в обед/вместе пообедать") и в конце дня. Настойчиво рекомендую обязательно сначала поговорить с сотрудником клиента ("Почему Вы это делаете именно таким образом: ..."), и лишь после этого - с его руководителем ("Странно, что Ваши сотрудники поступают так..."). Это позволит получить дополнительную информаци; отсутствие ответа или традиционный ответ "Здесь так заведено" - это тоже своего рода ответ, который надо учитывать в диагностике.
  • Достаточно эффективный способ - это наблюдение процессов AS IS и последующее наблюдение внедренных TO BE в пилотном проекте. Пилотный проект мы любим не за нашу любовь к авиации , а за возможность по его итогам внести коррективы перед развертыванием технологии в рамках всей организации. Перед таким наблюдением очень важно "освежить" картину процесса AS IS, чтобы сразу "на лету" сравнивать основные качественные изменения. Результаты такого наблюдения обязательно следует обсудить с участниками процесса - в виде интервью, фокус-группы или в иной форме коллективной работы.
Анкетирование. НЕ интервью на бумаге
10.06.2015 23:04:35

Анкетирование включает подготовку анкеты, определение списка анкетируемых, распространение анкеты, а также последующий сбор и обобщение результатов.

Анкеты хороши в том случае, если необходимо достаточно быстро и с небольшими затратами получить ответы нескольких сотрудников на одинаковые вопросы. Например, это могут быть вопросы относительно проблем, приоритетов проекта и рисков. Использовать анкеты с вопросами типа «Каким образом реализуется конкретный бизнес-процесс?» - наивно и непрофессионально. Описания, которые предоставят респонденты (а это сделают далеко не все) будут как правило далеки от требуемого качества, и потребовался бы еще, по меньшей мере, один тур уточнения.

Вопросы в анкете могут быть закрытыми (предполагающими ответы «да» или «нет», или одиночный или множественный выбор из списка других значений) или открытыми, допускающими ввод произвольного ответа респондентом. Возможна комбинация открытого и закрытого вопросов – в случае, если респондент может выбрать значение «прочее» и самостоятельно ввести ответ. Открытые вопросы позволяют сделать анкеты более гибкими и расширить предварительно сделанные гипотезы; если включить в анкету только закрытые вопросы, то есть риск не только потерять (то есть не собрать) важную информацию, но и направить команду проекта со стороны клиента по неверному пути. С другой стороны, ответы на открытые вопросы требуют времени от респондентов, поэтому их число должно быть невелико – не более 3-5 в анкете.

Особняком стоят вопросы, которые предполагают количественные ответы. Иногда респонденту трудно дать точный ответ, и важно задать ему ориентиры – требуется ли точный ответ или качественный (т.е. применяется шкала, например «до 35%», «35-50%», «более 50%» и т.п.).

Отдельный вопрос – проводить ли анкетирование анонимно или требовать от респондентов оставлять свои координаты. Опыт показывает: как правило, содержательные ответы являются поводом к интервью, поэтому достаточно важно – кто именно дал эти ответы. С другой стороны, для снижения политических рисков первичные анкеты могут не предоставляться консультантом стейкхолдерам проекта, в отличие от отчета по итогам анкетирования.

На двух частных случаях применения анкет следует остановиться особо:

  • Стандартные анкеты, которые «встроены» в стандартный бизнес-процесс консультанта. Иначе говоря, в зависимости от тех или иных ответов практически автоматически изменяется план диагностики и внедрения. Особенно широко такая практика используется при внедрении программного обеспечения. Хотелось бы особо отметить, что использование стандартных анкет не должно исключать открытых вопросов, т.к. в ином случае риски отсутствия взаимопонимания и искажения приоритетов переносятся на этап внедрения;
  • Второй случай – это достаточно частые попытки собрать структурированное описание (должностных обязанностей, потоков документооборота и т.п.) в виде анкет. Такой подход не лишен смысла и позволяет ускорить ход проекта, но за счет делегирования важных задач по сбору информации участникам проекта на стороне клиента. Он имеет право на существование при соблюдении трех условий: респонденты достаточно компетентны и имеют достаточно времени для заполнения таких анкет; в анкетах есть подробные примеры их заполнения; организация не использует иной, но схожий по целям и содержанию формат описания. В любом случае, аналитик должен быть готов дать необходимые пояснения сотрудникам клиента, если он хочет рассчитывать на их конструктивное участие в этой работе.

На практике анкетирование оправдано в следующих случаях:

  • Нужно быстро собрать однородную информацию по различным подразделениям и направлениям, например – по филиальной сети организации в предположении, что процессы в разных филиалах не унифицированы полностью и имеют свою специфику;
  • Нужно быстро собрать контактную информацию по будущим участникам проекта и их области ответственности и экспертизы; подобную информацию уместно включать в любую анкету, чтобы потом можно было «найти концы» и уточнить ее;
  • Ответы на вопросы анкеты непосредственно «транслируются» в состав поставляемых модулей, настройки системы и иные, "автоматически" следующие из анкеты решения;
  • Запрошенное в анкете формальное описание существенно снижает издержки проекта на последующих этапах: например, за счет параллельного выполнения работ, делегирования задач младшим консультантам и т.п.
  • Результатом анкетирования будет ранжирование/оценка уже сформулированных решений и гипотез ("упорядочьте проблемы по приоритету, для вашего офиса") или группировка респондентов/подразделений ("проблемные" и "непроблемные" отделения и т.д.).

С точки зрения исполнения, анкеты могут быть бумажными и электронными. Электронные анкеты будут иметь серьезные преимущества, если после заполнения на рабочих местах смогут быть автоматически загружены в единую систему, используемой командой аналитиков.

Плюсы анкетирования как метода диагностики:

  • Широкий охват аудитории, сбор информации из большого числа однородных источников;
  • Возможность использования стандартных, заранее подготовленных анкет;
  • Относительно низкие затраты;
  • Относительная легкость формализации и сопоставления информации;

Минусы анкетирования как метода диагностики:

  • Необходимы стимулы (иногда -  организационные усилия), чтобы сотрудники клиента заполнители анкету.
  • При использовании стандартных анкет есть риск потерять специфичную для данной организации информацию, поэтому крайне желательна предварительная адаптация анкет;
  • Минимальные возможности для ответов на открытые вопросы не позволяют своевременно скорректировать приоритеты проекта; это удается только в том случае, если аналитик умеет «читать между строк».
  • Поскольку прямого контакта с клиентом нет, проблема нахождения «общего языка» с клиентом не решается. Более того – у респондентов возникает серьезное опасение, что их неправильно поймут, особенно при использовании стандартной, унифицированной анкеты.
Анализ документов как метод диагностики. Случай второй
10.06.2015 19:59:53
Есть два принципиально различных случаях анализа документов:
- Случай первый. Анализ конкретного договора, заявки, ордера и т.д. О них мы уже говорили выше.
- Случай второй. Анализ регламентов, порядков, положений, схем процессов, должностных инструкций. Теперь как раз об этом поподробнее.

Чем анализ документов отличается от обычного чтения?

  • По результатам анализа необходимо разрабатывать более или менее детальную модель бизнес-процессов (или взаимодействия информационных систем, в зависимости от целей и рамок проекта);
  • По результатам анализа должен быть сформирован список вопросов к владельцам соответствующего процесса и авторам документа. В исключительно редких случаях (скажем так: в моей практике не было ни одного такого, но это не основание исключать их полностью) документы написаны таким образом, что необходимость в дополнительных, уточняющих вопросах исчезает. Как минимум, вопросы должны быть связаны с тем, насколько документ соответствует реальному процессу, и как этот документ связан с другими регламентными документами;
  • По результатам анализа каждого документа мы можем добавить что-то на чашу подтверждения или опровержения выдвинутых нами гипотез.

Таким образом, результатом анализа документов является в общем случае модель, список вопросов и некоторое общее резюме. После ответов на вопросы модель и резюме могут быть уточнены, а форма ответов зависит от содержания вопросов – это могут быть 1-2 вопроса в переписке, а может быть и детальное интервью с предварительным направлением графической схемы с отраженными на ней вопросами.

Рекомендуется анализ документов по принципу «от общего к частному» - это не только "правильно с точки зрения логики", но и эффективно - иначе будет возникать много частных вопросов, которые снимутся при повторном проходе по документам:

1.      Общее описание (профиль организации) и миссия;

2.      Организационная структура и бизнес-стратегия;

3.   Основные нормативные документы, регламентирующие деятельность (следует обратить внимание на специальные, отраслевые документы, стандарты);

4.      Общие внутренние стандарты и требования;

5.   Регламенты бизнес-процессов и/или положения о подразделениях (зависит от построения организации – иерархического, проектного, процессного или матричного);

6.      Должностные инструкции и инструкции по использованию программного обеспечения (на конкретных рабочих местах/в конкретных процессах);

7.      Прочие регламентные документы;

8.      Ключевые документы по текущим проектам (цели, уставы, планы и актуальные статус-репорты);

9.      Текущие документы в рамках бизнес-процессов.

Плюсы анализа документов как метода диагностики:

  • Может быть проведен предварительно, в офисе консультанта; отличный способ для знакомства с организацией на начальном этапе проекта;
  • Неплохой исодный пункт для построения глоссария проекта, с учетом специфического профессионального языка данного конкретного клиента;
  • Не требует много времени клиента;
  • Возможность формирования объективной картины;
  • Простота формализации бизнес-процесса (по сравнению с интервью и фокус-группой). Особенно если документ хорошо структурирован и/или снабжен схемами.

Минусы анализа документов как метода диагностики:

  • Возможны ошибки из-за несоответствия документов и практики (возвращаемся к теме корпоративной культуры): "Не читайте наши регламенты, там все неправда и они давно устарели".
  • Бизнес-процессы и ключевые операции в них могут быть не документированы (имплицитное знание, которое можно выявить только в форме интервью);
  • Данный метод не предполагает установления личного контакта с клиентом, который будет необходим в будущем. Такой контакт будет необходимо установить прежде, чем мы будем адресовать конкретному, но малознакомому или вовсе незнакомому нам человеку вопросы по регламентам. Т.е. проанализировать документы можно предварительно, потом установить нормальный контакт - и только после этого задавать вопросы про "пункт 10 раздела 5".
Анализ документов как метод диагностики. Случай первый
10.06.2015 19:21:37
Есть два принципиально различных случаях анализа документов:
- Случай второй. Анализ регламентов, порядков, положений, схем процессов, должностных инструкций. О нем речь пойдет в другой раз.
- Случай первый. Анализ конкретного договора, заявки, ордера и т.д. О них поговорим сейчас.

На самом деле, есть еще анализ отчетов с цифрами и графиками - но это уже скорей анализ данных, чем документов. То есть - отдельная тема. Вернемся к анализ "конкретного" документа.

Начнем с примеров из жизни, а потом я рискну сделать резюме.
Пример 1. Анализ кредитной заявки, поданной клиентом, снял сразу все вопросы типа "Почему на заполнение анкеты клиент тратит 20 минут?" и "Почему письма не доходят на почту клиентов?".  В анкете 60 полей, и при этом адрес не структурирован - т.е. данные на входе получаются очень грязными.
Пример 2. Анализ служебной записки Службы безопасности позволил понять, почему после получения такой записи кредитный инспектор почти всегда звонит в СБ. Служебная записка имеет текстовый вид; конкретного решения ("вердикта") СБ в ней найти нельзя, и такое решение передается "на словах".
Пример 3. Распечатка Анкеты клиента из CRM позволила понять, какие каналы взаимодействия с клиентом поддерживает банк (клиент может указать свои номера/адреса в анкете).

Итак:
- Анализ документов позволяет получить более точную информацию о структуре и качестве данных.
- Анализ документов позволяет сформировать новые гипотезы и уточнить существующие.

Плюсы анализа документов как метода диагностики:

  • Может быть проведен до или после встречи с клиентом, в офисе консультанта;
  • Не требует много времени клиента;
  • Документ является "немым свидетелем" - он дает возможность формирования объективной картины; имеют реальный документ с номером, ID, датой - можно при желании восстановить весь процесс обработки в информационных системах клиента.

Минусы анализа "конкретного документа" как метода диагностики:

  • Не позволяет увидеть общей картины (в отличие от интервью, анализа регламентов, фокус-группы, workshop-a)
  • Как правило, невозможно отличить частный случай (исключение) от общей тенденции
  • Требует дополнительной коммуникации с клиентом, для уточнения возникших вопросов;
  • Бизнес-процессы и ключевые операции в них могут быть не документированы, и никак не отражаются в "формальных печатных документах"
Анализ основных документов полезен:
- Когда уже сложилось предварительное понимание процесса AS IS и его надо уточнить/подтвердить
- Когда внимание должно быть уделено именно документам как способу передачи информации или взаимодействия с клиентом
- Когда есть необходимость при подготовке к следующему интервью расширить свое знание конкретного клиента, говоря попросту "блеснуть знанием деталей и конкретики"
- Когда это - единственный доступный источник информации на текущий момент. К сожалению, такое тоже бывает: "все потенциальные респонденты пока в отпуске, регламент не утвержден и я его вам дать не могу - вот, почитайте наши договора". Ну, в этом случае, как говорится в известной поговорке, "хоть шерсти клок".
Пара слов о технике анализа.
Сначала надо сформулировать общие вопросы типа "Какую роль этот документ играет в процессе?", "Когда и в каких случаях он оформляется?" и т.д. Без понимания этих вопросов многие частные теряют смысль.
Следующим шагом пройтись по документу и сформулировать частные вопросы по конкретным частям, полям и т.д.
Потом пройти еще раз - после изучения документа до конца часть вопросов могут отпасть или их стОит переформулировать.
Предпослений шаг: задаем клиенту общие вопросы (по возможности дистанционно, чтобы продолжить работу по документу).
Последний шаг: задаем клиенту частные вопросы - эффективней все-таки лично, глядя на один и тот же документ.

Как уже сказал выше, про документы-регламенты поговорим отдельно в следующий раз.
Не только интервью: другие методы диагностики
10.06.2015 12:05:28
Интервью - пожалуй, самый естественный и универсальный, но далеко не единственный способ получения информации от клиента.
В некоторых случаях интервью просто-таки неэффективно. Хотите примеры? - Вот навскидку несколько простых, бытовых...

1. Попробуйте в семье из 3-4 человек в ходе интервью один-на-один сформировать единое, достаточно детальное "видение" летнего отдыха.
2. Попытайтесь расспросить своего друга о структуре его личного бюджета, не обращаясь к выпискам со счетов и не дав ему предварительное время на подготовку "отчета".
3. Представьте, что вы занимаетесь проектом "Умный дом", и необходимо автоматизировать контроль при уходе человека из квартиры. "Помучайте" респондента вопросами: как он уходит из квартиры, что проверяет, как закрывает дверь?

Уверен, что во всех случаях какой-то результат интервью дать смогут.
Однако более эффективным могут оказаться: в первом - фокус-группа или мозговой штурм, во втором - анализ отчетов, в третьем - наблюдение за реальным процессом.
К счастью, в руках аналитика может находится достаточно разнообразный арсенал средств –  и проблема скорей заключается в том, чтобы освоить их все и использовать «к месту».
 
Несколько методов не требуют активного участия клиента, но в то же время дают богатую пищу для анализа – это, прежде всего, анализ документов клиента (как регламентов, так и отдельных кейсов - заявок, анкет, договоров) и анализ отчетной информации.
Другие методы используют получение информации непосредственно от клиента. Это может быть заочное анкетирование, персональное или коллективное интервью, или же обсуждение в виде фокус-группы. В отличие от вопросов о текущей ситиуации и фактах, для разработки TO BE и поиска первопричин существующих проблем могут потребоваться иные коллективные формы работы: самой распространенной, но далеко не единственной, является мозговой штурм.
 
Наконец, в отдельных случаях нельзя обойтись без получения информации о бизнес-процессах «своими глазами». Это может происходить в форме специальной демонстрации или же наблюдения за бизнес-процессом. Еще одна форма - это полноценное вовлечение консультанта в процесс, когда он выполняет какие-то функции в реальном процессе (в роли "стажера") или просто "пробуя своими руками" (например, вводит анкету клиента в CRM).
 
В результате использования каждого из этих методов у аналитика создается собственное представление, которое в свою очередь может быть точным или правильным только отчасти (а иногда и неправильным в большом количестве деталей). Именно поэтому возникает задача презентации и ревизии (review) результатов диагностики, при которой представитель клиента может внести уточнения в представления аналитика.

Хотя мы фокусируемся на интервью, я постараюсь в будущем уделить место в блоге и другим методам, прежде всего в аспекте вопроса эффективного сочетания разных приемов в одном консалтинговом проекте.
Хороший интервьюер от природы - кто он?
07.06.2015 18:38:36
Бывают ли интервьюеры "от бога"? - Наверное, да. Однако консультантов на рынке намного больше, и большинство из них развили в себе необходимые навыки, а не получили их "по наследству" от родителей.

11 всего

<< Все категории
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты