ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Литература
RSS
Книги, статьи, ссылки о методах исследования в консалтинге. Интервью, и не только интервью
Литература на английском языке
14.11.2015 14:13:22
На английском языке книг про интервью в консалтинге так же немного, как и на русском. Однако все более популярной становится тема обучения и вообще личного и профессионального развития через задавание вопросов (questioning). Ниже список книг, которые я нашел на amazon.com в электронном виде (Kindle edition). За предложения что-то добавить в этот список - буду благодарен.

·         Ehtan Rasiel, The McKinsey Way  (книга переведена на русский язык)

·         David M. Reyes. The Power of Asking the Right Questions (хорошая вводная книга по тому, как и зачем вообще задавать вопросы).

·         Warren Berger. A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas

·         Michael J. Marquardt. Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask Kindle Edition

·         Edgar H. Schein. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling

·         Norman M. Bradburn, Seymour Sudman, Brian Wansink. Asking Questions: The Definitive Guide to Questionnaire Design -- For Market Research, Political Polls, and Social and Health Questionnaires (Research Methods for the Social Sciences) (разработка анкет и опросников на английском языке)

·         Robert Fiengo. Asking Questions: Using meaningful structures to imply ignorance

·         Keyton. Communication Research: Asking Questions, Finding Answers. (Исследовательские методы для студентов).

·         Irving Seidman. Interviewing as Qualitative Research: A Guide for Researchers in Education and the Social Sciences, 4th Ed. (книга по социологии)

·         Linda Elder The Thinker's Guide to The Art of Socratic Questioning


Совет тем, кто самостоятельно  будет искать литературу: если ориетироваться на слово interview или даже consulting interview, есть риск получить очень много книг про то, как проходить собеседование в консалтинговую компанию. Это конечно тоже полезно, но не совсем то, что мы хотели получить.
Поэтому советуем использовать ключевое слово question / questioning и искать "вокруг него".


Поток в интервью. Интервью в потоке
03.08.2015 19:45:16
Я предполагаю, что тема «потока» окажется сложной и вызовет серьезную настороженность. Поэтому скажу сразу – это не про мистику, чтение мыслей на расстоянии и «третий глаз». Речь пойдет об умении управлять своим сознанием и настроением для того, чтобы получать от процесса интервью удовлетворение и результат одновременно. Теория «потока» достаточно молодая, но уже вполне опробованная на практике (в конце поста – переведенная на русский язык литература по теме).

На самом деле, интервью – это очень сложно и трудно.

Интервьюеру приходится одновременно следить за содержанием, «продумывать» следующие вопросы и «виртуальные» ситуации, «ловить» вербальную и невербальную информацию от респондента.

Респонденту, в действительности, не проще. Не так много людей профессионально обучены давать логически непротиворечивые, грамотные и полные ответы. Особенно когда речь идет не о повседневной рутине работы, а о «редких ситуациях», «сложные случаях» и заковыристых вопросах типа «если мы представим, что …». А ведь, в большинстве случаев, для респондента участие в консалтинговом проекте – это только одна из его ипостасей. Консультант «выдернул» его из текучки, и через час он вернется в ту же самую «текучку» со своими проблемами и горящими задачами.

Удачные интервью, по большей части, те – в которых и интервьюер, и респондент выглядят как люди увлеченные и заинтересованные.

Интервьюер весь «здесь», он не просто механически задает вопросы, а реагирует и на ответы, и на мимику; он управляет своей мимикой и готов интерпретировать ее («Вы, наверное, заметили, что меня удивил Ваш ответ»). Интервьюеру в ходе самого интервью приходится заниматься слишком многим, чтобы думать параллельно о других проектах, личных проблемах, неудачно запаркованном автомобиле или заблокированной карте.

Наверное, каждый из нас сталкивался в профессиональной жизни или дружеском общении вот с таким: вы чувствуете, что ваш собеседник перестал вас слушать. Если ваши отношения позволяют, то вы можете прямо сказать ему об этом – и, о чудо, он ответит «Нет, я слушаю. Ты говорил как раз о…». И с большой вероятностью оно воспроизведет последнюю фразу: это поистине уникальная способность короткой памяти. Но вы ведь неспроста так решили: вы увидели, что взгляд вашего собеседника больше «не с вами», его жесты тоже говорят о том, что он отвлекся. И вашу предпоследнюю фразу он вспомнит едва ли, а всю канву разговора будет восстанавливать достаточно долго.

Этот пример я привел, чтобы показать – как важно поддерживать контакт по всем каналам, доступным интервьюеру и респонденту.

А что же респондент? – Он тоже сосредоточен на интервью. Ему интересна тема. Он сам подсказывает интервьюеру новые вопросы, акцентирует внимание на деталях. Он отключил свой телефон и не позволяет своим коллегам «вторгнуться» в интервью с другими задачами. Он «откликается» на непростые вопросы интервьюера, и вспоминает нечастые, но важные случаи и ситуации. Он готов фантазировать и представлять изменения в организации. Он не боится поспорить со своими коллегами и даже (!) возразить позиции руководства.

Все это было бы классно, но как этого добиться в жизни?

 

Осмелюсь высказать гипотезу, которая подтверждена личным опытом, но за которой на данный момент нет серьезной статистики: интервью всегда бывает плодотворным, если и интервьюер(ы), и респондент(ы) находятся в состоянии потока. В остальных случаях он бывает провальным или не провальным (на 3+ по пятибалльной системе), но редко доставляет настоящий профессиональный кайф участникам.

Все мы можем вспомнить в своей жизни профессиональные задачи, от которых нас «прет». Выполнение которых пусть и непросто само по себе, но в отношении которых не возникает внутренних противоречий и сомнений. Время летит незаметно. Мы не отвлекаемся на другие события, можем даже не ответить на телефон или вообще выключить его. В итоге не один, так другой подход «срабатывает». Пусть проект еще не закончен, но основное решение уже найдено – и это приносит настоящее удовлетворение.

Вот основные признаки «состояния потока» (9 признаков от М. Чиксентмихайи), о котором написано выше:

1. Ясные цели и устремления. Цели достижимы, а правила в целом понятны.
2. Недвусмысленная и немедленная обратная связь (Результат виден сразу). Это очень хорошо заметно как раз в интервью, где стороны могут давать другу обратную связь «не выходя из-за стола», и должны поддерживать друг друга в этом.
3. Отсутствие сомнения. Отключается «внутренний диалог» (это очень важно для интервью, иначе внутренний диалог не позволит вести содержательный и эмоционально богатый разговор с респондентом).
4. Чувство контроля: есть ощущение, что все зависит от вас.
5. Нарушение чувства времени («Счастливые часов не наблюдают» … А как же тайм-менеджмент? – см. ниже)
6. Внутренняя мотивация. Сам процесс доставляет удовлетворение. Интервью интересно как очень концентрированный способ обмена информацией, который позволяют интервьюеру заполнять «информационные лакуны» в своем представлении об организации.
7. Концентрация внимания. Никакие другие задачи и события не отвлекают.
8. Единение действия и осведомлённости
9. Объединение навыков и вызова (Навыки и знания позволяют подступиться к задаче, но она при этом достаточно сложная и новая – в этом заключается «вызов»)

Как интервьюеру войти в состояние «потока»:

·         Определите, как вы будете (точнее, НЕ будете) следить за временем. Пусть за временем следит ваш таймер и/или ваш коллега.

·         Перед интервью возьмите тайм-аут на 15 минут и составьте список из других, беспокоящих вас тем. Сделайте необходимые звонки, запланируйте в ежедневнике дела на «после интервью». Разгрузитесь от других забот.

·         Представьте себе лица ваших собеседников. Даже если вы их еще не видели, представьте лица участников других проектов. Приготовьтесь читать мимику.

·         Проговорите про себя фразы, которые позволяет вам управлять интервью в сложных случаях: «Коллеги, давайте вернемся к теме», «Коллеги, этот вопрос находится вне рамок нашего проекта», «Коллеги, в такой ситуации я предлагаю (делегировать вопрос руководству) и продолжить обсуждать другие темы нашего интервью». Вы должны убедиться, что этот арсенал у вас под рукой, и вы сможете сохранить контроль над интервью во всех ситуациях.

·         Ответьте на два вопроса:

o   Почему именно это интервью важно для проекта?

o   Почему именно это интервью является для вас вызовом? Это ведь «ни разу ни проходное интервью, которых были уже сотни». Возможно, это сложный собеседник. Возможно, это новая для вас тема. Возможно, политическая атмосфера вокруг проекта не простая.

Как интервьюеру сохранить состояние «потока» в сложной ситуации в интервью (возражения респондента, сопротивление):

·         Сопротивление – это просто еще один вызов. Интервью всегда ведет интервьюер, и все в конечном счете зависит от вас.

·         Есть две поговорки – «Что написано пером – не вырубишь топором» и «Слово не воробей: вылетит – не поймаешь». В ходе самого интервью мы можем вернуться к теме, и у нас «полетят» совсем другие слова. Иначе говоря, если что-то пропущено или где-то вы сделали ошибку – можно вернуться. В ходе интервью это сделать еще проще, чем в какой-либо другой ситуации. Порепетируйте фразы: «Я предлагаю вернуться к вопросу…», «Все-таки мне необходимы от вас дополнительные пояснения по теме», «На данный момент у меня не сложилась целостная картина, и давайте обсудим еще раз…».

·         Иногда лучше взять тайм-аут на 3 минуты и выйти из комнаты. Сделать несколько дыхательных упражнений. Гнев и раздражение – плохие спутники интервью.

·         Если чувствуете, что недостаточно разбираетесь в вопросе – прервитесь и совместно с респондентом сформулируйте вопросы для следующей отдельной встречи и подготовьтесь к ней. А сейчас переходите к другим темам интервью.

·         Дайте респонденту возможность рассказать о причинах своей позиции, страхах, опасениях. Дайте возможность проиллюстрировать отношение примерами, возможно из других проектов. Откажитесь от быстрого получения удобной информации – в пользу информации более глубокой: ищите глубинные причины.

Как интервьюеру помочь респонденту войти в состояние потока:

·         Дайте понять, что вы сами «весь здесь» - отключили телефон, прекратили small talk

·         В кратком вводном слове укажите на важность проекта и именно этого интервью

·         При знакомстве дайте респондентам возможность рассказать об их ожиданиях от проекта и их предыдущем релевантном опыте. Если этот опыт позитивный, то сделайте акцент на возможность его использования. Если опыт был негативный («Мы выполняли такие же задачи в компании Х, но там был меньше объем и все было организовано очень плохо»), то сделайте акцент на возможность «сделать следующий шаг»: «Да, в этом проекте мы должны построить принципиально иную технологию, рассчитанную на обработку тысяч заявок в день».

·         Подчеркните значимость респондентов в проекте. Возможно, именно у этих людей есть big picture. Возможно, наоборот они единственные, кто знает в деталях какой-то процесс. Возможно, они находятся в «легальной оппозиции» руководству, и у них альтернативный взгляд – они видят то, чего не видят другие.

·         Подчеркивайте творческую роль респондентов. Мы в ходе проекта ищем решение совместно; клиент – не пассивный «подопытный кролик» для консультанта. Пусть на интервью мы не найдем итоговое решение, но мы начнем этот путь.

·         Дайте понять, что респондентам нечего бояться. Они могут высказывать свои опасения, сомнения, рассказывать об инцидентах, говорить о несоответствии нормативных документов и реальной ситуации. Вы можете смело сказать, что «у всех людей такая же история».

·         Обязательно скажите, что у респондента будет несколько возможностей поправить, если его «не так поняли» - в ходе самого интервью, в конце интервью и при согласовании протокола интервью.

·         Явно указывайте, если в ходе проекта используются или будут использованы какие-то известные или инновационные техники и технологии: от мозгового штурма при поиске решений до штрихкодирования в документообороте. Показывайте людям, что они могут научиться новому в ходе проекта и даже уже сейчас.

·         Поощряйте за полные и содержательные ответы. «Хорошо, что вы обратили на это внимание.» «Для нас очень ценной является информация». «Ваш ответ достаточно серьезно меняет картину…».

·         Не требуйте ответов «прямо сейчас», если они не могут быть даны – не загоняйте респондента в угол (Это не предвыборные теледебаты!). Договаривайтесь о новых встречах и уточнениях по электронной почте.

·         Используйте «игровые» вопросы. «Представим, что в той сложной ситуации у вас была бы идеальная информационная система. Что бы она позволила вам сделать?». «Ок, сейчас у вас немало трудностей во взаимодействии с организациям-партнерами. А как вы можете описать идеального партнера, с точки зрения компании?»

·         Поощряйте использование респондентами примеров и образов, используйте «раскраску» (по цветам, типам и т.д.). Используйте в своих вопросах раскраску (например, «синие» и «красные» клиенты и т.д.), принятую в организации.

·         Если респондентов несколько, то не позволяйте одним респондентов перебивать других. Модерируйте интервью, позволяя каждому завершить свой ответ.

·         Если интервью распадается на фрагменты (разговор с ИТ про ИТ, а с бизнесом - про бизнес), то комментируйте профессиональные вопросы для другой части аудитории («Мы сейчас обсуждали с вашим CIO вопросы информационной безопасности. В частности, подход к авторизации определит – будут ли сотрудники каждый раз вводить имя и пароль при входе в систему, или она будет автоматически запускаться сразу после включения компьютера»). Старайтесь сохранять единый «фокус» в интервью, или явно предложите разделить его на несколько встреч, в разных составах.

Литература «про это»:

·         Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания. (электронная книга)

·         Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания (бумажное издание)

·         Михай Чиксентмихайи. В поисках потока. Психология включенности в повседневность (бумажное издание).

·         Мэрилин Аткинсон. Жизнь в потоке. Коучинг (бумажное издание)

Интервью без слов: литература по невербальной коммуникации
26.07.2015 13:33:12
Тема невербальной коммуникации достаточно модная, поэтому литературы немало (список под катом).
Вряд ли консультант сможет освоить и применять профессионально все приемы и распознавать все знаки - о некоторых основных возможностях я напишу отдельно. Пока - список "что почитать".
Коучинг и консалтинг: уроки для интервью
02.07.2015 00:06:54

Два важных соображения в начале этой краткой заметки:

·         Консалтинг и коучинг – это два принципиально различных вида деятельности.

·         Автор не является профессиональным коучем, и все изложенное ниже выглядит очень наивно с точки зрения профессионального коуча.

Тогда почему я включил этот материал? – Потому что тем не менее консультантом есть чему поучится у коучинга, а сама технология беседы (коуч-сессии) в коучинге очень хорошо разработана. Поэтому я хочу немного «заразить» консультантов-скептиков темой коучинга.

Итак, что же такое коучинг? –

Коучинг «отстраивается» как от консалтинга, так и от психотерапии: коучинг все же больше сосредоточен на профессиональных проблемах и задачах и более целеориентирован, в то время как психотерапия – на личных проблемах и ситуациях. Тем не менее в переводной литературе под консультирование нередко понимаются различные формы психологической помощи, и только из контекста понятно – о чем именно идет речь.

Wikipedia так разделяет коучинг и классический консалтинг:

«Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.»

Коучинг – это в первую очередь помощь человеку в раскрытии его потенциала. Коуч не обязан быть специалистом в предметной области, и не должен навязывать готовые решения – он может обращать внимание клиента на рассуждения самого клиента и, максимум, деликатно предлагать варианты.

От «обычного» консультанта, наоборот, ждут рекомендаций, решений, best practices. «Вы консультанты – так придите и расскажите, как нам надо все организовать». Чему же стоит учится у коучинга консультантам при проведении интервью:

·         Коуч не навязывает решения клиенту. Мне нередко приходилось и видеть консультантов, и самому выступать в роли консультанта, который идет на интервью с готовыми … не вопросами, а ответами в голове. В лучшем случае – с несколькими вариантами готовых ответов. И если мы слышим не то, к чему приготовились, то у консультанта начинается внутреннее сопротивление. Иногда это приводит к конфликту с клиентом («Вы нас не слушаете»), иногда консультант принуждает клиента к согласию с формулировками, с которыми клиент внутренне не совсем согласен. Коуч всегда готов слушать, и слушать активно – в том числе воспринимать все невербальные сигналы.

После знакомства с коучингом я бы предложил консультантам такое упражнение перед интервью: выберите 2-3 основных вопроса, сформулируйте наиболее вероятные ответы на них «за клиента». А теперь попробуйте представить 2-3 варианта самых ошарашивающих ответов: «Кто у вас отвечает на звонки?» - «Обычно супруги и дети руководителей отделов» J или «Как вы определяет цену на услуги?» - «Подбрасывая монету и играя в орел/решку». Представьте, как вы перфразируете эти ответы, и записываете их в блокнот. Улыбнитесь себе. На интервью вы можете узнать что-то неожиданное для себя. Теперь вы чуть более готовы к этому, чем пару минут назад.

·         Каждая встреча (именуемая в коучинге коуч-сессией) посвящена конкретной проблеме и нацелена на конкретный результат. Вы не можете выйти со встречи с построенным домом – но вы можете выйти с четким пониманием ближайших шагов.

К моему удивлению, консультанты нечасто явно для себя определяет – с чем они хотят выйти с интервью, но еще реже это делает сам клиент. Консультант может помочь клиенту, если прямо заговорит об этом: прежде всего, о своих целях, но и расспросит об ожиданиях самого клиента. Хочет ли клиент поделиться конкретной проблемой? Хочет ли клиент предложить консультантам решение, которое давно сформулировал, но не мог пробить в организации? Хочет ли понять, чем он может быть полезен проекту? Хочет ли поделиться опасениями и своим пониманием рисков, исходя из опыта предыдущих проектов? – Нередко очень приятные и, не побоюсь этого слова, теплые беседы консультанта с клиентами на старте проекта заканчиваются «общими словами» в рекомендациях и разочарованием к концу проекта. Важно с самого начала держать фокус, в том числе – фокус каждого конкретного интервью.

·         В коучинге очень много внимания уделяется преодолению «противника внутри», который мешает клиенту гораздо сильнее, чем реальные проблемы «извне». Немало забавных с точки зрения ИТ-консультантов, но при этом эффективных упражений связано с развитием способности человека ощущать свою перспективу, смотреть на себя «вчера», «сегодня» и «завтра» со стороны.

Конечно, в консалтинге все иначе – мы, как правило, имеем дело не с отдельным человеком, а с группой или с организацией в целом. Поэтому здесь важна способность посмотреть на себя со стороны не только для конкретной личности, но и для все проектной группы. Тем не менее, в ходе интерьвю-то мы говорим с одним-двумя сотрудниками. «Разморозка», которая является очень важным шагом в управлении изменениями, начинается именно с этапа сбора информации. Если она не произойдет уже в этот момент, то есть риск получить искаженную «правильным видением» картину, и сделать из нее неправильные выводы. Несколко советов – как «разморозить» респондента:

·         Можно попробовать его… напугать. Если консультанты не увидят реальной картины, они могут предложить неправильное лекарство. Неправильное лекарстов – это не то, которое мало помогает. Это то, которое может случайно убить. Фирму.

·         Можно предложить ему помечтать… «Представим, что …» «Знаете ли вы о последних достижениях роботехники: например, в Японии» «

·         Достаточно эффективен принцип «пяти почему»: пять последовательных «почему-вопросов», как правило, позволяют докопаться до первопричины. По крайней мере, в том виде, в котором ее понимает данный конкретный респондент, и при условии, что консультант не будет «как попка» задавать однотипные вопросы, а облачит их в форму нормального диалога. О «пяти почему» мы еще поговорим отдельно.

·         Предложить встать на свое место. «Представьте, что это вы пришли в организацию и сидите на моем месте. О чем бы вы спросили меня в первую очередь? С чего бы вы начали?».

В конце – небольшой список литературы по коучингу. Еще раз повторю напутствие: не все приемы коучинга применимы в консалтинге, но некоторые – очень поучительны, хотя и нуждаются в адаптации.

·         Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей.

·        Джон Уитмер. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом.

Несколько полезных книг по интервью
14.06.2015 19:49:19
Как я уже говорил (и,боюсь, еще повторюсь не раз) - книг по интервью в консалтинге практически нет.
Если вы будете искать про интервью в консалтинге в Инете, лучшее что вы найдете - это статьи и книги про то, как пройти собеседование при найме в крупную консалтинговую компанию.

Ниже список литературы по интервью в социологии, психологии, маркетинге. Немного позже будут опубликованы отдельные списки (естественно, с прицелом на использование опыта в консалтинге): интервью в журналистике, психологическое консультирование и коучинг, интервью в управлении персоналом, иные формы коммуникации и диагностики.

К сожалению, некоторые книги давно не переиздавались, и вероятно их можно найти только в библиотеке или на рынке second hand.

1.      С.А. Белановский. Глубокое интервью. Николо М., Москва, 2001 . Также рекомендую сайт Сергея Белановского.

2.     Р.А. Крюгер, М.Э.Кейси. Фокус-группы. Практическое руководство. Вильямс, 2003

3.      С.Квале. Исследовательское интервью. «Смысл», М.,2003

4.      Э.Феннето. Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты. «Питер», СПб, 2004

5.      Итан Расиел «Метод McKinsey:  Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса». Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.



Интервью и допрос. Чему можно и чему не нужно учиться у следователей
12.06.2015 14:11:25
Допрос - это не совсем интервью. Главное, что отличает интервью от допроса - это мотивация участников и их заведомо неравные позиции.
Очень важно: не пытайтесь превратить интервью в допрос. Если интервью стало похоже на допрос - это плохое интервью.
В замечательной книге "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" интервью, похожее на допрос, приведено как негативный пример.

Однако кое-чему научится все-таки можно, и даже нужно.

1. Распознавание лжи и работа с ложью. К сожалению, с этим стакливаются не только следователи, но и консультанты. Приемы консультантов для действия в этих ситуациях "передаются из уст в уста", а вот приемы работы следователей очень неплохо описаны в литературе.
Однако есть и явные различия.На допросе распознать и разоблачить ложь – это успех, за которым может последовать разоблачение преступника (его признание или нахождение объективных доказательств его вины) либо иные существенные шаги в расследовании. При этом допрашивающий оказывается в более «сильной» позиции.В консалтинге – выявили ложь, или заподозрили ее – а что дальше? – С представителями клиента надо продолжать работать, как на этапе интервью, так и на этапе внедрения изменений. О работе с ложью мы поговорим еще отдельно.

2. Работа с конкретными примерами, припоминание деталей. В ходе интервью есть риск получить "общие"  и "правильные, соответствующие регламентам" ответы, которые тем не менее не дают достаточно деталей и вообще далеки от реальности. Как вернуть клиента к практическим ситуациям? - Примеры (кейсы) являются хорошим инструментом. Как помочь клиенту вспомнить конкретный случай? -  Так же, как работают на допросах со свидетелями, которые оказываются рядом с местом события случайно, и вообще не обязаны помнить детали.

3. Военная разведка - отличная школа интервью в боевых условиях, когда решение на основе информации надо принимать быстро. Сортировка информации осуществляется в режиме реального времени: срочное и важное сразу передается на следующий уровень (для консалтинга - информация, необходимая для управления самим консалтинговым проектом), а остальное можно обрабатывать в более спокойной атмосфере.

4. Еще один урок военной разведки - необходимо знание не только языка, но и профессионального языка противника. Это "глоссарий - вид сбоку", а о глоссарии мы говорили и будем говорить еще много.

5. Не используйте наводящие вопросы: они позволяют получить ответ, но не позволяют получить достоверную информацию. В случае допроса это еще и защита от произвола: законодательством запрещены вопросы, в которых «в явной или скрытой форме содержится подсказка желаемого следователю ответа»

6. Учитывайте профессиональный и общий интеллектуальный уровень собеседника. При допросе рядового военнопленного бесполезно задавать вопросы о стратегии, но можно спросить - не появились ли в расположении новые офицеры в старших званиях, в каких и как давно. При интервью операциониста не спрашивайте про KPI филиала, но вполне уместно задать вопрос "Что при заполнении формы вызывает затруднение у клиентов, какие вопросы они задают?". Иногда проще и эффективней попросить "показать пальцем", чем "рассказать словами".

Важно: большинство из нас знает о допросах по фильмам про полицию, суд, военным сюжетам. Так вот, не пытайтесь изучать технику допроса "всерьез" по фильмам - в лучшем случае используйте эпизоды как иллюстрации к профессиональной литературе.
  • В фильмах допрос часто сопряжен с насилием или угрозой насилия. Это то, что иногда любит зритель. В жизни, к сожалению, это тоже происходит, но гораздо реже, чем в фильмах. И даже в шутку нельзя использовать это в консалтинге.
  • Скорость "припоминания", признания лжи и других важных шагов в допросе/интервью в фильмах намного выше, чем в жизни. За 2 часа режиссер должен показать весь сюжет, в то время как столько может длится один допрос/интервью. Поэтому не ориентируйтесь на кинематографическую скорость - в жизни все происходит намного дольше.

Где об этом почитать?
Учимся интервью у McKinsey
08.06.2015 19:20:38
Книга "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" - одна из немногих, где консалтинговому интервью уделено достаточно места.
Очень рекомендую ее к прочтению. В бумажном виде на данный момент (08.06.2015) ее уже (временно?) нет на Озоне, но зато она доступна в электронном виде.

Вот некоторые идеи, которые лично я вынес из нее (а на самом деле, их намного больше - но мы будем уважать авторские права и сохранять интригу):
1. К интервью надо готовиться: определить цель, выписать и отранжировать вопросы (в идеале - выделить 3 главных), постараться собрать хотя бы минимальную информацию о вашем респонденте.
2. Используйте "контрольные" вопросы, на которые Вы уже заранее знаете ответы - чтобы проверить искренность и компетентность (и от себя добавлю - осведомленность в делах конкретной организации) Вашего визави.
3. Пауза - эффективный способ дать собеседнику время на обдумывание. После паузы Вы можете услышать много нового и интересного.
4. Всегда, если только это возможно, проводите интервью вдвоем с коллегой. Один ведет интервью, второй - записывает.
5. "Метод Коломбо"  - один, максимум два вопроса можно задать, когда интервью уже официально завершено. Ваш собеседник уже не напряжен, и может быть застигнут "врасплох". Именно этот метод использовал инспектор Коломбо в известном сериале (однако все же помните, что консалтинг и сыск - это две разные стези).
6. Пишите благодарственные письма участникам интервью. Это, к сожалению, не очень принято в России, но на практике проверено - работает! В крайнем случае, Вы можете просто включить слова благодарности в е-мейл с протоколом интервью. Это будет оценено: для Вашего собеседника интервью это не только затраченное время, но зачастую большой стресс.

7 всего

<< Все категории
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты