ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
RSS
Этика интервью. О чем можно спрашивать? О чем нельзя спрашивать? Кто может прочитать отчет об интервью? Как быть, если выявлены "нестыковки" с законом? - Эти и прочие вопросы, которые не возникают у интервьюера до тех пор, пока они не "встали в полный рост".
Интервью с цифрами на языке
02.08.2017 17:24:15
Начну с главного: интервью является не самым удобным способом получения количественной информации. Гораздо удобнее получить ее в письменном виде, в форме отчета или хотя бы в форме презентации с экрана. Как надо и не надо задавать количественные вопросы в ходе интервью?
Интервью с несколькими участниками
01.07.2015 00:05:07

Интервью с несколькими участниками – чрезвычайно занимательное и полезное, но и рискованное мероприятия. Когда мы говорим о нескольких участниках, то имеем в виду максимум 2-4-х: интервью с большим числом практически бесперспективно.

В чем плюсы такого интервью?

·   Можно получить более полную картину, узнать точку зрения различных сотрудников, выполняющих одинаковые функции;

·  Можно получить два взгляда – например, двух смежных подразделений, без необходимости нескольких последовательных встреч: все разногласия возникаю и разрешаются «тут же»;

·  По характеру общения сотрудников друг с другом можно составить некоторое представление о корпоративной культуре;

· Можно выявить «проблемные точки», поиск решения в которых требует дополнительного исследования и участия руководства организации для «разведения сторон».

В чем же сложности?

· Интервьюеру приходится быть еще и модератором, передавать слово от одного участника к другому, акцентировать внимание на важных моментах и «откладывать на потом» второстепенные разногласия; только опытный консультант может выступить в этом качестве;

·  Поскольку мы не знаем заранее объема противоречий и разницы во взглядах, очень трудно планировать ход интервью и управлять временем в ходе интервью. Очень часто смысл разногласий непонятен, пока у интервьюера не возникло целостной картины бизнес-процесса – однако зачастую интервью так и не «доходит до конца», т.к. множество мелких дискуссий препятствует этому. Задача интервьюера – «держать линию» и относить на конец встречи все разногласия, однако фиксировать их аккуратно и так, чтобы это видели участники интервью (они должны быть уверены, что ничего не будет забыто);

· При участии в интервью пары «руководитель - подчиненный» очень часто руководитель «подавляет» своего коллегу, даже не желая этого. Поэтому «хороший» вариант таков: предварительное знакомство с процессом в ходе интервью с руководителем «тет-а-тет» или на основе анализа документов, а вот в ходе группового интервью основным «выступающим» уже должен быть его подчиненный, и вопросы должны ПРЯМО адресоваться ему.

·  В ходе интервью возможно проявление давних межличностных конфликтов или «вынос на публику» политических проблем. Самый эффективный способ для интервьюера «погасить огонь» - это задать ряд конкретных вопросов по текущей организации процесса. Следуйте принципу :»Оценок реальности может быть много, но реальность всегда одна». Задавайте вопросы: «Как это происходит сейчас?», «Сколько времени тратится…» вместо «Много ли времени тратится…», «А на что именно жалуются клиенты» вместо «Удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания». Но – и это очень ВАЖНО – чтобы задавать такие вопросы, интервьюер должен быть уже вполне «в теме», или на основе своего прежнего опыта, или по итогам анализа информации, ранее полученной в этом проекте. Новичок может в такой ситуации «утонуть», если ему конечно не поможет более опытный менеджер со стороны заказчика, участвующий во встрече.

Резюме: интервью с несколькими участниками может быть использовано в самом начале проекта (но тогда следует ограничиться очень небольшим набором открытых вопросов), при обсуждении деталей (когда интервьюер уже в теме) или при обсуждении темы, отношение к которой представителей разных подразделений может быть принципиально различным.
Не имеет смысл проводить интервью с несколькими участниками, когда каждому из них адресуется свой, "персональный" набор вопросов: лучше тогда разбить встречу на два небольших интервью в узком составе.

Соблазн легких решений в ходе интервью
28.06.2015 22:40:24
Иногда у консультантов возникает соблазн быстрого поиска легких решений в ходе интервью.
В одних случаях клиент сам "доносит" свое предложение до консультанта и в деталях излагает его в ответ на открытый вопрос о проблемах. В других консультант задает невинный вопрос "Вы уже пытались раньше решить эту проблему?" или "Вы думали над решением этой проблемы?", и получает более или менее детальный план изменений.
Бывает и иная ситуация: клиент задает консультанту вопрос об опыте похожих проектов, и "цепляется" за конкретный кейс - "Вот и у нас нужно точно так же сделать".

Мое мнение: интервью - плохое место для поиска готовых решений. Причин тому несколько:
1. В интервью участвуют не все стейкхолдеры. Вы не можете быть уверены, что в предложенном решении они участовали, или хотя бы их интересы учтены.
2. Интервью происходит на начальном этапе проекта, и вы можете не видеть еще всей картины. То ест ни вы, ни клиент к этому моменту можете не быть готовы к обсуждению предложений, их оценке, планированию их реализации.
3. Фокус на конкретных решениях и их обсуждение может увести от начальной цели интервью. Вы начинаете обсуждать с клиентом, как выйти на новые рынки - а возможно вообще надо сосредоточиться на старых.
4. Конкретные сотрудники клиента могут преследовать свои цели, и "проводить через консультанта" свою политику. Согласившись с их предложениями, вы дальше будете вынуждены защищать их как свои.

Тем не менее, игнорировать сформулированные в ходе интервью предложения нельзя - в них наверняка есть какое-то зерно. Как их использовать?
1. Обязательно вернуть фокус на проблему, которую мы хотим решить. Еще раз сформулировать ее. Убедиться, что мы действительно рассматриваем первопричину ("принцип пяти почему"), а не боремся со следствием.
2. Сформулировать решение так, чтобы его можно было отразить в протоколе. Указать, что протоколе интервью оно будет сфомулировано как предложение клиента, но в дальнейшем возможно будет выбран этот, а возможно и иной путь. В формулировке решения обязательно указать, как оно повлияет на ситуацию: возможно, мы в итоге остановимся на другом решении, но сможем использовать "картину будущего".
3. Пояснить клиенту, как будут приниматься решения об изменениях. Например, если планируется проводить воркшопы, мозговые штурмы и т.д. - участие данного конкретного сотрудника может быть полезным.
4. Задать вопросы, чтобы выяснить - кого еще затрагивает это решение? Кто еще может быть в нем заинтересован? От каких подразделениях потребуется участие? - Мы должны понять, с какими стейкхолдерами следует обсудить данное предложение.

Резюме: решение, предложенное на интервью - это полуфабрикат, и не следует идти простым путем, и выдавать его за результаты проекта.
Основная польза от такого полуфабриката:
- Заинтересованный сотрудник на стороне клиента;
- Возможность дополнительно и углубленно изучить проблему;
- Возможность сформулировать целевую ситуацию.
Логистика интервью: второстепенное дело, пока все идет по плану
26.06.2015 23:01:15

Неужели логистика интервью – это так важно? – Если с ней все в порядке, то это совершенно второстепенная вещь. Если диктофон не записывает, заранее направленные вопросы к встрече «не дошли по е-мейлу», а сама встреча с 1.5 часов сокращена до 35 минут, из которых 10 пришлось провести в холле в ожидании пропуска, то логистика становится проблемой номер один. Поэтому мы вкратце пройдемся по всем пунктам и подпунктам, чтобы больше к ним не возвращаться.

 

         Место встречи

Все участники встречи должны своевременно узнать, где она будет происходить и как тута попасть. Это может быть офис клиента, офис консультанта, специально арендуемые помещения в бизнес-центре и даже кафе. Для одних участников это место может быть хорошо знакомо, для других – описание прохода и проезда будет абсолютно необходимо.

Не требуется ли специальных пропусков и заявок для доступа в помещение? Кто их будет оформлять? Необходимо ли заранее направить заявку? Где можно получить пропуск? – Если не решите эти вопросы заранее, «откусите» минимум пять минут от времени интервью.

Выбор помещения связан с возможностями участников и специальными требованиями: будет ли необходима демонстрация на рабочем месте? Можно ли произвести эту демонстрацию в переговорной? Сколько человек будет участвовать в интервью – со стороны консультанта и со стороны клиента? Достаточно ли посадочных мест? Не будет ли посторонний шум (работа коллег или музыка в холле/кафе) мешать интервью? Не будет ли интервью на рабочем месте мешать работе коллег?

В таблице обобщены разные варианты решения «проблемы места».

Выбор места для интервью

 

Офис консультанта

Переговорная/

специальное помещение в офисе клиента

Рабочее место респондента

Кафе/

специально арендованный офис

Дистанционное интервью

Плюсы

·          документы «под рукой» у консультанта

·          наличие технических средств

·          возможность демонстрации на оборудовании/стенде консультанта

·          возможность «отвлечься от текучки»

·          нет вмешательства коллег

Может элементы «включенного наблюдения» и демонстрации (документов, информационных систем, приемов работы)

«Под рукой» коллеги-эксперты

Текущая работа не отвлекает от темы интервью

·          Низкие расходы на логистику (особенно если клиент в другом городе)

·          Технически просто вести аудио/видео протокол

Минусы

·          нет «под рукой» документов, своего компьютера и т.п.;

·          «дорого» для респондента (логистические издержки, потеря рабочего времени)

·          отрывает от процесса

·          нельзя продемонстрировать приемы работы

·          отвлекает текущая работа

·          можно помещать коллегам

·          могут помешать  коллеги

·          Отвлекают посторонние звуки, люди (в кафе)

·          Может не оказаться «под рукой» документов и/или экспертов

·          Плохой личный контакт

·          Проблемы инфраструктуры – «посмотреть одновременно на один документ» и т.п. может оказаться непросто

Резюме

·          Единственный рациональный вариант – предварительное интервью, при котором для иллюстрации вопросов требуется инфраструктура консультанта (разные решения интерфейса) или необходимо участие нескольких «дорогих» экспертов и т.п.)

·          Самый распространенный способ решения «проблемы места»

·          Надо убедиться, что можно проносить и использовать записи, диктофоны, ноутбуки

·          Не рекомендуется использовать в начале проекта

·          Полезно, если большинство вопросов требуют демонстрации

·          Хорошо, если в уточняющем интервью мало вопросов, т.к. не отвлекает от работы

Единственный вариант – это первое интервью-знакомство со стейкхолдерами в рамках предпроекта или отсутствие других вариантов (например, команда консультантов работает в командировке)

·          Нельзя использовать в начале проекта

·          Можно использовать для уточняющих экспертных интервью

·          Способ имеет перспективу при использовании современных технических платформ для коллективной работы он-лайн

 

 

         Время встречи

Время зависит от возможностей участников и планируемой продолжительности. Это кажется очевидным.

Неочевидно другое: интервью достаточно утомительно и для респондента, и для интервьюера. Лучше не назначать его на конец рабочего дня и на время непосредственно после важных мероприятий – совещаний или презентаций.

Лучше запланировать некоторый «запас»: если по первому впечатлению вопросы «тянут» на 30 минут, то респонденту лучше сказать про 45, а переговорную зарезервировать на 1 час. Если вопросов накопилось не на один час, то нужно разбить интервью на 2 или даже 3 части: больше 1.5 часов эффективно работать в режиме интервью в консалтинге практически невозможно.

 

         Участники встречи

Встречу, как правило, организуют 2 человека – менеджер со стороны клиента и менеджер или ведущий аналитик со стороны консультанта. Но участвовать в ней может несколько человек, и они должны также быть извещены о содержании и регламенте. Поэтому я рекомендую инициатору встречи сразу направить своему визави письмо-приглашение, которое может быть переслано всем участникам встречи.

Также необходимо явно дать поручения по ведению протокола или иным задачам – иногда «секретарь» узнает об этом внезапно для себя, уже перед началом встречи, и может быть и технически, и эмоционально не готов к своей роли.

Кто участвует в интервью? Каковы роли участников?

         Интевьюер(ы) – аналитик или аналитики, которые задают вопросы. Один или максимум два основных интервьюеров – большее количество воспринимается обычно респондентами с напряжением, особенно если несколько консультантов «набрасываются» на одного респондента.

         Секретарь/ведущий протокол – далее отдельный фрагмент будет посвящен именно ведению протокола. Эту роль может взять на себя один из интервьюеров, но совмещать активное слушание, ведение интервью и подробную запись крайне трудно. В подавляющем большинстве случаев эта роль принадлежит кому-то из команды консультантов.

         Респонденты, или те, кому задают вопросы. Один или несколько, максимум три человека.

         Эксперты заказчика и исполнителя, которых могут пригласить на все или часть интервью для вопросов или ответов по конкретной теме в рамках интервью.

         Менеджер со стороны исполнителя и менеджер со стороны заказчика – как правило, стараются присутствовать на начальном этапе проекта на ключевых интервью, в ходе которых могут быть предопределены дальнейшие отношения двух команд, и на которых определяются рамки проекта. В дальнейшем менеджеры могут участвовать в интервью как правило только в случаях, если они подозревают/прогнозируют возникновение противоречий или политических проблем, или же если они хотят провести «ревизию» хода проекта.

         Поскольку интервью является некоторой квинтэссенцией информации о работе организации и самым распространенным методом диагностики, для участия в нем часто приглашаются стажеры – как со стороны клиента, так и консультанта. Опыт показывает, что такая форма обучения иногда создает препятствия для достижения основных целей интервью, и поэтому этот вопрос должен быть согласован с противоположной стороной. В то же время обучение эффективно, если стажеры получают конкретные задачи – например, ведение протокола или концентрацию на отдельных вопросах и подготовке отчета в этой части, или наблюдение и анализ невербальных сигналов, посылаемых участниками интервью.

 

         Вспомогательные средства

Интервью начинается со знакомства, а значит, будут необходимы визитные карточки в нужном количестве. Даже если мы направили вопросы заранее, будет полезным иметь распечатанные вопросы по количеству приглашенных + 1.

Если мы будем вести запись на диктофон, то нужен диктофон – не просто как «артефакт», а с проверенным в данном помещении качеством записи, достаточной свободной память и заряженными аккумуляторами. В ином случае по завершении интервью нас ждут неприятные сюрпризы.

Если мы ожидаем получить по итогам интервью какие-то файлы или в качестве иллюстраций к вопросам используется компьютерная графика или файлы или программное обеспечение, то нужны накопитель с достаточным объемом свободной памяти и/или ноутбук. В качестве накопителя может выступить диктофон, однако иногда это требует установки специальных драйверов, и не может быть сделано прямо в ходе встречи.

Наконец, в любом случае потребуется бумага и ручка. Здесь стиль у всех аналитиков разный – кто-то любит делать все записи в одном, разлинованном блокноте; я предпочитаю нелинованные листы бумаги А4, которые нумерую по ходе интервью.

Итак, мы добрались до места проведения интервью, и вошли в переговорную. Так ли важна рассадка, или диспозиция?

В моем опыте не было ни одного интервью, которое сорвалось бы только по причине неудачной рассадки за столом. Однако она может внести свою лепту в возникновение психологической напряженности, что особенно рискованно на первых встречах. Общие рекомендации такие:

·         Ведущий интервью интервьюер и протоколист должны сидеть рядом, чтобы ведущий мог при необходимости обратиться к протоколу или дать какие-то другие поручения;

·         Менеджеры или ключевые участники с обеих сторон должны сидеть по возможности рядом, чтобы они могли обсудить организационные решения и спорные моменты, «не вынося» из за общий стол переговоров;

·         Ни одна сторона не должна чувствовать себя «на чужой территории» (см. рисунок, рассадка «Вызов на ковер»).

 

Последние организационные вопросы решаются уже действительно в последний момент, за столом, непосредственно перед началом интервью:

         Приветствие обеих сторон – сдержанное, без фамильярности, с обменом визитными карточками или записью контактных данных (если визиток нет). Это абсолютно необходимо, чтобы потом можно было направить респондентам отчет об интервью.

         Подтверждение регламента. Как правило, интервьюер озвучивает регламент и просит у участников встречи подтверждения. Регламент включает: продолжительность, рамки интервью, ведение протокола, вопросы конфиденциальности и «рамки интервью» с этой точки зрения, направление отчета по итогам интервью.

         Мобильный телефон: предпочтительным вариантом является демонстративное отключение телефона или по меньшей мере звукового сигнала интервьюером, это будет знаком для остальных участников. Если Вы не можете себе позволить остаться без связи даже на короткое время, положите телефон так, чтобы по определителю номера сразу понять – требуется ли срочный ответ или нет. Однако правила хорошего тона требуют принесения извинений перед участниками в этом случае.

         Какой дресс-код применим к интервью? – Я советую использовать в начале проекта достаточно жесткий дресс-код (костюм + галстук), однако далее по мере знакомства с корпоративной культурой его можно несколько «смягчить». Однако стиль «casual», который я сам очень люблю, не предполагает спортивной одежды, ярких джемперов и вариаций на тему пляжного или лыжного отдыха.

         Если интервью проходит в переговорной, то Вам могут предложить кофе или чай. Следите за тем, не мешают ли горячие напитки и прилагающиеся к ним иногда печенья и конфеты вести беседу. Постарайтесь брать чашку в руки тогда, когда будете уверены – в ближайшие 20 секунд не будет необходимости задавать вопрос. Однако в целом чай/кофе помогают раскрепощению и интервьюера, и респондента, что может вселить в респондента необходимую уверенность. Если интервью затягивается и есть явная необходимость пройти все вопросы за один раз, то вполне можно сделать короткую кофе-паузу, или перерыв для курящих.

         Последняя проверка необходимого для ведения протокола и записей: диктофон, ручка и бумага.

 

Ситуация интервью являются обычной, производственной для консультанта, но может быть стрессом для респондента, особенно если в своей работе он не сталкивается с необходимостью регулярно и подолгу общаться с людьми. Достаточно часто, чтобы внести некоторую разрядку, интервьюер или менеджер заводит краткий разговор «без галстуков» на общие темы; важно, чтобы такой разговор не ухудшил ситуацию и не отнял более 1-2 минут от времени интервью.

Темы для разговора без галстуков (small talk)

Запретные темы для разговора без галстуков

Хорошие темы для разговора без галстуков

Неоднозначные (рискованные) темы

·         Политические взгляды

·         Доходы и инвестиции

·         Межнациональные отношения

·         Религиозные убеждения

·         Домашние животные

·         Дети

·         Погода

·         Обстановка в офисе

·         Искусство

·         Профессиональный спорт

·         Экстравагантные формы досуга

·         Отношения между полами

 

Вот мы и закончили обсуждение организационных вопросов интервью.

Если все-таки после этого обзора вы чувствуете неуверенность в себе и боитесь что-то потерять из виду, то можно воспользоваться памяткой в виде чек-листа.

Как провести несколько интервью за день и сохранить силы?
18.06.2015 23:46:20
Интервью - достаточно энергоемкий способ получения информации, если конечно иметь в виду личную энергию интервьюера и участников, а не работу диктофона. Нередко консультанты сталкиваются  с необходимостью провести несколько интервью в один день, из-за сжатых сроков проекта или из-за логистических ограничений (компактая одно-двухдневная командировка).
Как сохранить силы и получить максимальный результат в этой ситуации?

Если планируется провести несколько интервью в течение дня:

  • Общий план интервью должен быть согласован как минимум за день, и перед началом каждого дня дополнительно уточнен в ходе «планерки», т.к. текущие задачи всегда могут внести в него коррективы;
  • Наиболее важные интервью, в ходе которых ожидается большое количество принципиально важной информации или которые могут повлиять на дальнейший ход обследования, надо планировать на начало дня;
  • Паузы между интервью для отдыха, уточнения и предварительной обработки результатов должны увеличиваться в течение дня (от получаса до 1.5 часов);
  • Интервьюеров должно быть минимум двое, причем роль основного интервьюера в разных интервью необходимо играть попеременно;
  • В идеале команда консультантов должна включать трех человек, т.к. параллельно с проведением интервью необходимо уточнять вопросы и готовить следующее интервью;
  • Поскольку лимит времени ограничен и тайм-менеджменту необходимо уделять особое внимание, обязательно следует подводить резюме в конце интервью и согласовывать («затверждать») список оставшихся вопросов и запросов документов, ответы на которые будут получены дистанционно.
  • Если интервьюер вдруг ощутил «упадок сил», то провести интервью с приемлемым результатом помогут следующие приемы:
    • Нельзя ли перенести интервью на другое время или день? Если это реально, то возможно не следует упорствовать и «следовать графику ради графика», а согласовать новое время? Ведь негативный результат интервью может заключаться не только в недополучении информации и необходимости повторных встреч, но и в ухудшении отношений с участниками проекта. Вы ведь не собираетесь сказать им в глаза :»У меня это уже четвертая встреча за день, и я хочу хоть как-то продержаться, чтобы внести в свой тайм-шит еще 4 часа по этому проекту»?
    •  Убедитесь в том, что будет вестись запись интервью – Вашим помощником или (как минимум) на диктофон. Если Вы не позаботились об этом заранее, то возможно техническую помощь сможет оказать клиент. Снимите с себя «головную боль» по ведению протокола.
    • Четко определите те вопросы, без ответов на которые Вы не готовы «покинуть поле боя». Определите те вопросы, которые носят второстепенный характер, и исключите их из плана интервью, а также вопросы, которые можно отложить для последующей дистанционной работы – короче говоря, «разгрузите» по возможности интервью.
    •  Если регламент позволяет, сделайте в интервью перерыв, но не используйте его для «работы без галстуков», т.к. ведение записи в ходе перерыва достаточно проблематично. Просто возьмите тайм-аут на 5-7 минут и попросите чай или кофе.
.
"Вопросы здесь задают я!" - Что делать, если у респондента есть вопросы к консультанту.
15.06.2015 23:07:25
Вы начинаете интервью. Вы задаете вопросы, внимательно выслушиваете ответы  - и вдруг клиент говорит:"А вот у меня вопрос к вам..." или даже "А вот скажите, как консултант, что вы думаете по поводу...". Как следует поступить? Прервать интервью? Вернуться к теме в конце? Может быть, назначить отдельную встречу для ответов консультантов на вопросы клиента?

Ситуация действительно непростая, хотя и часто возникающая.

Важно: помните о целях интервью.
Цель 1: Получить информацию для диагностики.
Цель 2: Построить отношения с клиентом, которые помогли бы провести изменения (реинжиниринг, внедрить систему и т.д.).
Будем смотреть на ситуация, имея в виду эти цели.

Почему был задан вопрос? - Тому может быть несколько причин.
1. У клиента недостаточно информации о проекте, чтобы отвечать на ваши вопросы. Иначе говоря, он не может на них ответить достаточно содержательно, на задав вопрос вам. Например, следует ли ему рассказывать про особенности учета - входит ли учет в рамки проекта или нет? Возможно, ваш респондент вообще не понимает - в какой роли он приглашен и каково его участие в проекте.
2. Клиент хочет получить информацию о подходе консультанта к проекту, чтобы потом каким-либо образом эту информацию использовать. Например, давать удобные для консультанта ответы. Или  выявить потенциальную угрозу для себя от планируемых изменений и выстроить "линию защиты".
3. Клиент хочет расширить свою компетенцию. Его интересует best practices, опыт других проектов. "А как это делается в других проектах? - Мне кажется, что у нас все неправильно, но я не знаю, как надо...".
4. Клиент хочет продемонстрировать ответ консультанта другим участникам встречи (например, его высокую или наоброт недостаточную компетенцию, его шаблонный негибкий подход или наоборот универсальный и эффектинвы поход и т.д.).

Что можно сделать заранее, чтобы не попадать в такие сложные ситуации:
1. Направляя вопросы заранее, включите в список вопосов краткую информацию о проекте. Основные цели, текущий статус, цели интервью. В самом начале интервью еще раз "проговорите" это клиенту. Да, для этого придется выучить эту короткую "лифтовую речь", чтобы она отлетала от зубов. Поверьте, сэкономите на будущее много времени и нервов.
2. Если вопрос был задан, то игнорировать его нельзя. Отметьте в своем списке вопросов/протоколе место, где вы "отвлеклись" на вопрос клиента. Лучше не оставлять его на конец встречи, но вполне можно отложить до той части встречи, когда вы затронете релевантную тему. В любом случае, запишите вопрос клиента - он может стать основой для последующих специальных встреч, например для подготовки краткого тематического семниара для клиента или простой краткой презентации-обзора.
3. Постарайтесь понять, что стоит за вопросом. "Почему это вас заинтересовал именно сейчас?". "Что именно вы хотите узнать?". Если ответ на вопрос клиента не влияет на его ответы в рамках данного интервью, перенесите обсуждение темы в конец интервью. Но - только с разрешения клиента.
4. Говоря о своем опыте, best pracitces и технологиях работы консультанта:
- Не выходите за бюджет времени в 1-2 минуты. Если необходимо выйти за эти рамки, лучше провести отдельную встречу или прислать презентацию
- Всегда разделяйте свой личный опыт и опыт компании. Вы сейчас перед клиентом, и он сможет достаточно легко "раскусить" вас, если лично у вас опыт небольшой. Если вы говорите о кейсах других менеджеров/консультантов, скажите об этом прямо. При необходимости можно обратиться к их опыту, пригласить и т.д.
- Если "всплывает тема" проведения отдельной презентации, поинтересуйтесь - кому еще это может быть интересно, и пообещайте обсудить с менеджером проекта со стороны заказчика (клиента). Решения о подобных действиях в рамках проекта - это решения менеджеров, а не интервьюера  и респондента. Не берите на себя обязательства, которые потом не сможете выполнить
5. Говоря об уже принятых решениях ("это вне рамок проекта", "здесь будет применена технология Х", "филиал Y будет закрыт"), ссылайтесь на принявших их руководителей/комитеты. Если клиент выражает сомнения/скепсис/обозначает риски - сохраняйте открытость к этой информации. В конце концов, решения можно изменить, но это не делается в ходе интервью.
6. Иногда клиент задает вопрос, чтобы высказать свою оценку, поделиться опасениями, продемонстрировать свою компетентность (может быть, на фоне недостаточных знаний или понимания конкретной ситуации у консультанта). Этот тот случай, когда эффективный шаг - вернуть вопрос клиенту. "А вот как вы будете решать такую ("нерешаемую") задачу, как очистка данных?" - "У нас есть несколько инструментов, однако для начала нам надо оценить качество данных. Какие возможные риски вы видите в качестве данных?".
Ложь: как распознать и что с ней делать?
12.06.2015 16:38:00
И снова о лжи (встречается нередко на интервью, последствия бывают самыми разными).

По каким признакам можно распознать ложь?

1.       Чрезмерная детализация, повторение («заученность») отдельных деталей и примеров

2.       Отсутствие эмоциональной окраски либо наоборот «театральное представление»

3.       Бедная невербалика ("усиленный самокнтроль")

4.       Путанность ответов

5.       Волнение

6.       Невербалика, выдающая ложь

7.       Внутренние противоречия

8.       Явные противоречия с данными, полученными консультантом из других источников (но надо еще понять, какой именно источник лжет. Кроме того, следует различать различия в фактах и различия в оценках/приоритетах.

А теперь, пожалуй, самое важное.
Вы выявили ложь, или заподозрили ее – а что дальше? – С представителями клиента надо продолжать работать, как на этапе интервью, так и на этапе внедрения изменений.

Вот примерный пошаговый план для такого случая:
  • Предположить наличие лжи
  • Предположить возможные причины
  • Принять решение относительно тактики, в зависимости от существа вопроса:
    • Искать альтернативные источники информации ("как это можно уточнить/перепроверить")
    • Создать для собеседника более комфортную возможность для предоставления информации (уточняющие вопросы, конкретные кейсы)
    • Принять риски неполной/недостоверной информации ("не так важно")
    • Перенести данный вопрос на следующую итерацию обследования (на слэнге называется "подпустим поближе")
  • Дать собеседнику возможность комфортно отказаться от лжи, без потерь для себя (вариант: повторно задать вопрос клиенту, предложив выбор из двух вариантов - предположительно ложного и предположительно истинного. Позволить клиенту "определится" или сформулировать иной, третий вариант)
  • Не пытаться уличить во лжи, но обращать внимания на противоречия. При этом четко различать противоречия в фактах (в т.ч. предоставленных различными участниками; могут быть вызваны различными формулировками, обстоятельствами, непониманием консультанта – т.е. не предполагать ложь, но предположить возможные причины) и оценках (сразу сказать, что оценки могут быть разными, и это вполне нормально).
Как говорится, тема лжи - необъятная. Поэтому продолжение следует...

Не вся правда... Не совсем правда... Просто-таки ложь. Как поступать интервьюеру?
12.06.2015 15:05:25
Консультанты - не первые, кто по роду своей профессии сталкиваются с ложью в профессиональном разговоре (интервью). К сожалению, в консалтинге ложь в интервью имеет место возможно даже чаще, чем на допросах у следователя.
Мы начинаем работать с этой очень непростой и щекотливой темой, используя опыт технологии допроса и наработки психологов. Очевидно, что это только начало, "первый подход к снаряду".

Есть несколько классификаций видов лжи. Например, такая:

Виды лжи:

  • Активная ложь – заведомо ложные сведения. Это когда "врут в лоб, и знают об этом".
  • Пассивная ложь – частичное или полное умолчание. Респондент не сообщает о деталях, которые могут повлиять на положение конкретного человека (например, чтобы сохранить его значимость и не допустить перераспределения функций)
  • Ложь во спасание – так будет лучше. Клиент сознательно опустил в интервью детали, которые могут «только запутать проект» и не важны для него. Как водится, "детали" всплыли при внедрении новой системы автоматизации, и вызвали задержку проекта на 1 месяц.
  • Несознательная ложь. Клиент упростил детали, «забыл» исключительные случаи и инциденты, не рассказал о некоторых стандартных рутинных операций ("это и так очевидно").
  • Патологическая ложь. Бывает и такое: придумывание несуществующих/нереальных кейсов и преувеличения влияния редких, исключительных ситуаций "а вот еще бывает, когда...". Хороший вопрос для проверки: приведите конкретный пример? Когда такое случалось в последний раз?
Вот возможные мотивы лжи на допросе:
  1. Страх понести наказания
  2. Страх конфликта с друзьями, коллегами, влиятельными персонами
  3. Желание «выгородить» близкого человека
  4. Страх мести
  5. Страх за репутацию, желание скрыть неблаговидные (пусть даже и не преступные) действия
  6. Желание исключить свое дальнейшее участие в деле («Мне ничего не известно, я ничего не видел»)
  7. Желание повысить свой социальный статус («Я принял решение, это была моя компетенция»)
  8.  Перспективы, связанные с ущербом для других участников («Его уволят/осудят, а я займу его место»)
А как обстоит дело в консалтинге? - Мы собрали примеры в таблицу (похоже, это первый такой опыт в практике консалтинга).

Мотивы лжи

Последствия лжи

Как преодолеть ложь

Желание повысить свой статус («Я за это отвечаю»)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Выявить других участников процесса

·         Уточнить их роли в процессе

·         Свериться с регламентными документами

·         Попросить описание последовательность процесса и детализировать свои функции и компетенции

·         Задать вопрос относительно компетенции вышестоящих руководителей и других подразделений

·         Задать вопрос относительно исключительных случаев (особые клиенты, большие суммы, инциденты и т.п.)

Желание уйти от ответственности, в т.ч. за предоставляемую информацию («Это не моя зона компетенции, спросите у другого лица»)

·         Увеличение трудозатрат на обследование

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Спросить про других стейкхолдеров

·         Разделить вопрос на факты и мнения/оценки, спросить про личные оценки

·         Попросить мотивировать личные оценки

·         Предложить вместо ответов на вопросы предоставить документы (регламенты, отчеты, руководства) – объективные источники, которые снимают ответственность

·         Попросить разрешения на интервью по первичным результатам обследования (лицо может охотно комментировать частично готовый результат)

Перспективы, связанные с усилением собственных/ослаблением чужих позиций в организации. Перераспределение дефицитных ресурсов (в т.ч. ресурсов для выполнения проекта) в свою пользу, при этом задачи обозначаются как «общие», важные для всех («Данное требование является абсолютно критичным, без его выполнения проект обречен»)

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Конфликт за ресурсы в рамках проекта

·         Усиление конфликта в организации

·         При интервью с топ и мидд-менеджерами – задавать вопросы о персональных ожиданиях от проекта, опасениях, рисках

·         Спрашивать об успешном и неуспешном (как правило, рассказывают про «чужой») опыте подобных проектов

·         Изложить общий подход к определению приоритетов. Определить, в каком виде каждый участник может описать приоритеты так, чтобы потом можно было принять общее скоординированное решение

Желание скрыть негативную информацию о себе/своем подразделении («Никакие сбоев и проблем в этом процессе нет»)

·         «Потеря» информации об исключениях, частных случаях либо дополнительные трудозатраты на ее сбор и анализ

·         При получении данной информации от других лиц – риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         При внедрении изменений – срочная потребность в workaround

·         Акцентировать внимание во вступлении на отсутствии «персональных выводов», важности негативной информации о проблемах

·         Задать вопрос о гипотетических сбоях («Как бы отдел действовал в таком-то случае?»)

·         Задать «общий» (как бы про «организацию в целом», «процесс в целом») вопрос относительно недостатков и достоинств, возможно в сравнении с опытом работы в других организациях

·         Задать вопрос о регламентации исключительных ситуаций (в регламентных документах) и корпоративной культуре в этой части: методы эскалации, взаимодействия, ответственность, поощрения/взыскания

Желание минимизировать свое участие в проекте («Я рассказал/а все, что мог/ла. Это не моя тема. У меня нет больше возможности тратить время на проект»)

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Попросить разрешение на интервью в более удобное время, в т.ч. по скайпу/телефону

·         Попросить разрешение обратиться за повторным уточнением

·         Спросить, кто еще может предоставить информацию (в т.ч. подчиненные или коллеги)

·         Акцентировать внимание на полезность прошедшего интервью, важность и критичность отдельных ответов («Нам было очень важно узнать, что …»).

Желание усилить свою роль в проекте, а в.ч. за счет получения несвойственных функций («Мы уже (по заданию руководства) расписали, как должны работать все подразделения в этом процессе» - при этом самого документа еще нет, как не было и задания руководства)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         Серьезная угроза для организации работы проектной команды как единого механизма

·         Необходимо получить детали относительно уже принятых решений, конкретные ссылки на руководителей

·         Можно задать вопрос о предполагаемой дальнейшей судьбе этих предложений: как они будут обсуждаться? Кто уполномочен принять решение на их основе?

·         Важный вопрос: кто еще участвовал в подготовке предложений? В каком виде участовали или будут участвовать другие стейкхолдеры в этой работе?

·         На каком этапе и в каком качестве консультанты смогут получить документ для анализа?

Смешение оценок и фактов, немотивированные оценки выдаются за общеочевидные факты («Наша главная проблема – необученный персонал». Кто и на основании чего сделал такой вывод?).

·         Искажение информации либо дополнительные трудозатраты на ее верификацию

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации (из-за различного понимания приоритетов и ответственности)

·         Просьба мотивировать оценки («Почему вы так считаете? Что позволяет сам сделать такие выводы?»)

·         Предложить сравнить с другими организациями (по личному опыту или иной доступной информации)

·         Спросить, как консультанты могли бы усилить свои позиции перед руководством, какими аргументами («Это очень важный вывод, однако нам надо его подтвердить фактами. Чем вы могли бы нам помочь – отчеты, наблюдения, дополнительные интервью?»)

·         Поинтересоваться, разделяют ли такие оценки коллеги

Очень редко – сознательное дезинформирование, для нанесения ущерба конкретному проекту или недружелюбных отношений с интервьюером.

·         Необходимость реконфигурации команды проекта

·         Дополнительные трудозатраты на сбор информации

·         Уточнение личного отношения к проекту «не под запись», «как надо было бы провести проект по хорошему?»

·         Вопрос относительно возможности коммуникации по е-мейл, скайпу

·         Обратить внимание, что протокол интервью будет направлен (в т.ч. руководителю/менеджеру проекта со стороны клиента), и его надо будет согласовать

Желание «поставить интервьюера на место», «подставить» его (достаточно редко, но нельзя исключить полностью).

·         Необходимость дополнительных трудозатрат, привлечение другого интервьюера или иных способов сбора информации

·         Дискредитация члена проектной команды консультанта

·         Нарушение работы проектной команды как единого организма

·         Упоминание релевантного опыта консультантов и понимание специфичности данного клиента

·         Попросить явно сформулировать риски и проблемы, которые видны в проекте? В частности, «чего не хватает или может не хватать консультантам»?

·         Получить информацию: к кому еще следует обратиться?

·         Получить список релевантных документов (регламентов, иных источников)?

Желание «не выглядеть глупо», не казаться некомпетентым (что приводит к убедительным ответам, которые в деталях не соответствуют практике). «Выдумывание на ходу».

·         Потеря информации. Как правило, требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Предложение: привести конкретные примеры ситуаций, «вспомнить случаи»

·         Задать вопрос о частоте подобных случаев, «системности»

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

Желание «скрыть детали», чтобы облегчить движение проекта (По сути, интервьюируемый решает за всю проектную команду, что какие-то детали можно «опустить»).

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Задать в конце открытый вопрос «Что мы не спросили и какие вопросы еще требуют отдельного обсуждения?»

Невозможно вспомнить детали или дать ответ без сбора дополнительной информации, но ответ дается «сходу» (чтобы не тратить время на сбор информации). Придумывание вместо вспоминания

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

 

ФЗ, П и другие непонятные буквы. Как не запутаться в юридических вопросах.
11.06.2015 13:49:51
Возможно, вам повезло и ваш проект никак не затрагивает правовые вопросы. Например, вы проектируете устройство для полива огорода или графический редактор.
(Оффтоп: в доинтернетовское время спортивные передачи нередко шли в записи, уже после фактического окончания матча. Диктор новостей делал загодочное лицо и говорил - "тех, кто хочет посмотреть матч в записи, мы просим приглушить громкость своих телевизоров. А для остальных сообщаем счет...". Впрочем, по лицу диктора общий итог иногда был понятен, и это еще один + к теме невербальной информации).
Так вот, если вы действительно проверили и ваш проект - "мимо" правовых вопросов, то этот пост не для вас. Для остальных у меня есть две новости:
- Очень плохая. В ходе интервью Вы можете случайно или сознательно выяснить, что клиент нарушает закон. Сознательно или невольно. Серьезно или не очень. Эти вопросы мы обсудим в отдельном посте.
- Просто плохая. Неюристу очень сложно разобраться в тонкостях правового регулирования, а некоторые бизнесы очень сильно с ним связаны. С другой стороны, редкий юрист сможет безучастно смотреть на эффективные, но "серые" с точки зрения законодательства бизнес-процессы.

Итак, в начале проекта, до первого интервью рекомендуем прошерстить Интернет и выспросить у коллег и экспертов: какие основные нормативные документы регулируют эту предметную область?
В идеале надо построить "дерево", от самых базовых документов (типа статей Конституации, Гражданского и Налогового кодекса) до подзаконных нормативных актов (вплоть до форм заявлений различных ведомств). Для каждого документа укажите: номер, дату, ссылку на текст, по возможности - ссылки на обстоятельные комментарии юристов и ссылки на список недавно принятых и планируемых изменений. Частая ситуация: когда проект будет в стадии имплементации, перспективные новации будут уже приняты или даже вступят в силу.
Очень полезно иметь документ на планшете/ноутбуке для работы в оффлайне: отличный способ скоротать время в аэропорту или в пути, почитывая очередной продукт законодателей.
Нередко законы называются в обиходе по номера или какими-то краткими названиями (в Германии вместо немецких слов с 3-6 корнями в одном слове активно используют сокращения). Укажите эти названия в вашей шпаргалке, чтобы понимать их и использовать.

Это покажется скучным и ненужным, и все же: нормативную базу надо хотя бы прочитать. Обещаю: вы найдете в ней неплохой каркас для вашего глоссария. А если еще нарисуете схему со связью объектов между собой (типы сделок, названия участников сделок и т.п.), то сможете намного легче понимать вашего респондента и найти с ним общий язык.

Если в ходе работы с клиентом "появляется" ссылка на какой-то новый нормативный документ, не стесняйтесь спросить его официальное название, дату, номер. Иногда надежда "потом найти в Интернете самому" оказывается разрушена: вы можете найти 3 постановления №11П, два из которых прямо или косвенно относятся к теме. Какое выбрать?

9 всего

<< Все категории
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты