ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Пять «почему». Ищем на интервью настоящие причины и важные следствия

Как бы мы ни старались составить план интервью и следовать ему, хорошее интервью редко обходится без экспромта. Однако каждый экспромт должен быть хорошо подготовлен.

Поговорим о нескольких стандартных приемах, которые помогут получить действительно ценную информацию. А заодно и обсудим их слабые стороны, и как, используя их, не «перегнуть палку».

 

·         Прием первый называется «Пять почему» (Five Whys).

Суть метода очень проста – если Вы хотите узнать действительно сущностные причины явлений, вы не должны останавливаться на вопросе «Почему?». Вы должны последовательно задавать вопросы, чтобы выявлять причинно-следственные связи и искать причину причин. Потому что наша цель – это найти главные причины проблем, и устранить их в рамках нашего консалтингового проекта.

Популярным этот метод стал в 70-х годах (т.е. это не «фенечка из практики новых стартапов») после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Ниже ссылки на русскоязычные источники по методу «Пять почему»

http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm

http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

Несколько замечаний по самому методу:

o   Цифра 5 условна. Иногда вопросов требуется меньше, иногда больше;

o   Метод больше ориентирован на мозговой штурм, чем на интервью. Очень важно, чтобы информация о причинах поступала от сотрудников с разной компетенцией и разными зонами ответственности.

Но мы можем использовать его и в интервью, правда с некоторыми оговорками:

o   Если мы говорим с 1-2 человеками, то совершенно не обязательно углубляться до 5-го уровня; скорей всего, вам надо будет ограничиться 2-3;

o   Чем выше позиция и шире кругозор респондента, тем больше шансов углубиться и найти серьезные причины;

o   Всегда надо делать поправку на квалификацию и уровень интеллекта вашего собеседника. Легко себе представить такую цепочку «Приходится работать допоздна. – Почему? – Потому что много заявок от клиентов. – Почему? – Потому что отдел продаж привлекает много клиентов. – Почему? – Потому что им поставлена такая цель. – Почему? – Потому что так хочет новое руководство». Будем менять руководство? ;)

o   В ходе интервью метод позволяет не столько найти причины, сколько сформулировать гипотезы и наметить шаги по их проверке. Поэтому скорей всего наша диаграмма будет состоять из стрелок связей, на которые мы нанесем знаки вопроса; также в протоколе гипотезы должны быть отражены как гипотезы, а не как готовые решения консультанта (уже следующее интервью с другим респондентомможет перевернуть ваш взгляд на ситуацию).

o   Такие диаграммы, составленные по итогам нескольких интервью – хорошая «затравка» для мозгового штурма, особенно если организация раньше не практиковала подобные методы, и трудно начинать «с чистого листа». Но вы должны быть готовы внести первый вариант от себя (консультанта), чтобы не провоцировать конфликты с самого начала работы.

o   Проводя интервью, варьируйте вопросы. Цепочка из «почему?» похожа на допрос или на разговор маленького ребенка с родителями. Хорошее упражнение для интервьюера: порепетировать разные варианты вопросов в такой цепочке. «Что является причиной?» «С чем вы это связываете?» «Как вы можете это объяснить» «Из-за чего так происходит» и т.д.

 

·         Второй метод напоминает «Почему», только называется «Зачем»

Не секрет, что достаточно часто респонденты приходят со своими готовыми общими (абстрактными=»надо все автоматизировать») или конкретными («нам нужно формировать вот такой отчет в Excel из системы») решениями.

Отсутствие в сфере автоматизации многих предприятий квалифицированных аналитиков и консультантов привело к тому, что бизнес и ИТ действительно научился говорить на одном языке. Но, как правило, это бизнесу приходится «опускаться» до уровня конкретных задач типа «добавьте нам вот тут кнопку», т.к. никто их не спрашивает про более глобальные задачи, и говорить на языке бизнеса с ИТ не получается. Результат: готовые рецепты, которые люди приносят с собой на интервью. Собственно говоря, не секрет, что и консультантам это оказывается выгодно – зафиксируй эти рецепты, потом удали из общего отчета противоречащие друг другу, и получишь непротиворечивый и достаточно обширный список доработок и улучшений. Приведут ли они к качественному изменению ситуации – это другой вопрос.

Очень важно: к решениям, которые предлагаю респонденты, надо относится с уважением и очень бережно. Но скорей это способ понять проблему и точку зрения конкретного сотрудника, чем найти готовое решение.

Пример 1: «Нам нужно, чтобы система в 10.00 каждый понедельник напоминала нам о подготовке отчета. – Зачем? – Нам необходмо предоставлять отчет руководству. – Вы готовите отчет вручную? – Сейчас да, то хотим чтобы он формировался в системе. – Почему бы системе автоматически не формировать отчет и не направлять его руководству по е-мейл? – А это возможно?!».

Пример 2:»Нам необходимо формировать отчет, содержащий результаты по всем филиалам. – Как вы используете этот отчет? – Мы выявляем филиалы, у которых результаты сильней всего отстоют от плана, затем выявляем самых «слабых» по продажам менеджеров и проводим с ними конференц-колл. – То есть на самом деле Вам был бы полезен отчет, в котором были бы выделены проблемные филиалы, а в них проблемные менеджеры? – Да, это было бы идеально».

Если респондент пришел с готовым решением, то:

·         Поинтересуйтесь, какую именно проблему он хочет таким образом решить;

·         Почему он пришел с таким решением – это его личный опыт, опыт другой организации, пример из книги, уже было похожее решение и т.д.

·         Кого еще затрагивает это решение?

·         Почему это не попробовали до сих пор (а может быть и попробовали)? – Неслучайный вопрос. Вы можете узнать о серьезных противоречиях, ограничениях в виде стандартов или законов, предыдущем негативном опыте (который может быть даже связан не с самой идеей, а с ее реализацией).

·         Наконец (см. ниже) – «Что будет, если этого не делать».

Так же, как и с «Почему» - избегайте цепочки вопросов «Зачем?». Упражнение для консультанта: порепетировать вопросы, позволяющие найти конечную цель предложения. «Что вы этим достигнете?» «И если вы это сделаете, то…» «Что это даст вашему отделу? Всей организации?»

 

·         Третий метод называется «Что будет, если этого не делать».

Это хороший вопрос, который позволяет оценить – насколько проблемы серьезны, и действительно ли предлагаемое респондентом решение (которое он сформулировал прямо на интервью или же «принес с собой») действительно позволяет их решить.

Достаточно часто этот вопрос наводит на мысль о других способах решения или о других факторах, влияющих на проблему.

Пример: «Что будет, если мы не будем вводить адрес по справочнику, а продолжим использовать текстовую строку? – Уже сейчас около 20% адресов мы не можем использовать для рассылок. При увеличении потока клиентов это серьезно ограничит наши возможности по сегментации и direct mail».

Этот вопрос может быть встречен в штыки, поэтому подумайте над мягкой формой «Насколько быстро мы должны найти решение этой проблемы?» «В какие сроки вы ожидаете внедрение этих изменений? Насколько критичен этот срок?»»От кого зависит принятие этого решения? Какие аргументы для его защиты мы можем найти?»

<< Назад Добавить новый комментарий
0 всего
Добавить новый комментарий
Имя*
Тема*
Комментарий*
Пожалуйста, введите код подтверждения, изображенный на картинке*
Перезагрузить картинку
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты