ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Интервью
RSS
Ложь: как распознать и что с ней делать?
12.06.2015 16:38:00
И снова о лжи (встречается нередко на интервью, последствия бывают самыми разными).

По каким признакам можно распознать ложь?

1.       Чрезмерная детализация, повторение («заученность») отдельных деталей и примеров

2.       Отсутствие эмоциональной окраски либо наоборот «театральное представление»

3.       Бедная невербалика ("усиленный самокнтроль")

4.       Путанность ответов

5.       Волнение

6.       Невербалика, выдающая ложь

7.       Внутренние противоречия

8.       Явные противоречия с данными, полученными консультантом из других источников (но надо еще понять, какой именно источник лжет. Кроме того, следует различать различия в фактах и различия в оценках/приоритетах.

А теперь, пожалуй, самое важное.
Вы выявили ложь, или заподозрили ее – а что дальше? – С представителями клиента надо продолжать работать, как на этапе интервью, так и на этапе внедрения изменений.

Вот примерный пошаговый план для такого случая:
  • Предположить наличие лжи
  • Предположить возможные причины
  • Принять решение относительно тактики, в зависимости от существа вопроса:
    • Искать альтернативные источники информации ("как это можно уточнить/перепроверить")
    • Создать для собеседника более комфортную возможность для предоставления информации (уточняющие вопросы, конкретные кейсы)
    • Принять риски неполной/недостоверной информации ("не так важно")
    • Перенести данный вопрос на следующую итерацию обследования (на слэнге называется "подпустим поближе")
  • Дать собеседнику возможность комфортно отказаться от лжи, без потерь для себя (вариант: повторно задать вопрос клиенту, предложив выбор из двух вариантов - предположительно ложного и предположительно истинного. Позволить клиенту "определится" или сформулировать иной, третий вариант)
  • Не пытаться уличить во лжи, но обращать внимания на противоречия. При этом четко различать противоречия в фактах (в т.ч. предоставленных различными участниками; могут быть вызваны различными формулировками, обстоятельствами, непониманием консультанта – т.е. не предполагать ложь, но предположить возможные причины) и оценках (сразу сказать, что оценки могут быть разными, и это вполне нормально).
Как говорится, тема лжи - необъятная. Поэтому продолжение следует...

Не вся правда... Не совсем правда... Просто-таки ложь. Как поступать интервьюеру?
12.06.2015 15:05:25
Консультанты - не первые, кто по роду своей профессии сталкиваются с ложью в профессиональном разговоре (интервью). К сожалению, в консалтинге ложь в интервью имеет место возможно даже чаще, чем на допросах у следователя.
Мы начинаем работать с этой очень непростой и щекотливой темой, используя опыт технологии допроса и наработки психологов. Очевидно, что это только начало, "первый подход к снаряду".

Есть несколько классификаций видов лжи. Например, такая:

Виды лжи:

  • Активная ложь – заведомо ложные сведения. Это когда "врут в лоб, и знают об этом".
  • Пассивная ложь – частичное или полное умолчание. Респондент не сообщает о деталях, которые могут повлиять на положение конкретного человека (например, чтобы сохранить его значимость и не допустить перераспределения функций)
  • Ложь во спасание – так будет лучше. Клиент сознательно опустил в интервью детали, которые могут «только запутать проект» и не важны для него. Как водится, "детали" всплыли при внедрении новой системы автоматизации, и вызвали задержку проекта на 1 месяц.
  • Несознательная ложь. Клиент упростил детали, «забыл» исключительные случаи и инциденты, не рассказал о некоторых стандартных рутинных операций ("это и так очевидно").
  • Патологическая ложь. Бывает и такое: придумывание несуществующих/нереальных кейсов и преувеличения влияния редких, исключительных ситуаций "а вот еще бывает, когда...". Хороший вопрос для проверки: приведите конкретный пример? Когда такое случалось в последний раз?
Вот возможные мотивы лжи на допросе:
  1. Страх понести наказания
  2. Страх конфликта с друзьями, коллегами, влиятельными персонами
  3. Желание «выгородить» близкого человека
  4. Страх мести
  5. Страх за репутацию, желание скрыть неблаговидные (пусть даже и не преступные) действия
  6. Желание исключить свое дальнейшее участие в деле («Мне ничего не известно, я ничего не видел»)
  7. Желание повысить свой социальный статус («Я принял решение, это была моя компетенция»)
  8.  Перспективы, связанные с ущербом для других участников («Его уволят/осудят, а я займу его место»)
А как обстоит дело в консалтинге? - Мы собрали примеры в таблицу (похоже, это первый такой опыт в практике консалтинга).

Мотивы лжи

Последствия лжи

Как преодолеть ложь

Желание повысить свой статус («Я за это отвечаю»)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Выявить других участников процесса

·         Уточнить их роли в процессе

·         Свериться с регламентными документами

·         Попросить описание последовательность процесса и детализировать свои функции и компетенции

·         Задать вопрос относительно компетенции вышестоящих руководителей и других подразделений

·         Задать вопрос относительно исключительных случаев (особые клиенты, большие суммы, инциденты и т.п.)

Желание уйти от ответственности, в т.ч. за предоставляемую информацию («Это не моя зона компетенции, спросите у другого лица»)

·         Увеличение трудозатрат на обследование

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Спросить про других стейкхолдеров

·         Разделить вопрос на факты и мнения/оценки, спросить про личные оценки

·         Попросить мотивировать личные оценки

·         Предложить вместо ответов на вопросы предоставить документы (регламенты, отчеты, руководства) – объективные источники, которые снимают ответственность

·         Попросить разрешения на интервью по первичным результатам обследования (лицо может охотно комментировать частично готовый результат)

Перспективы, связанные с усилением собственных/ослаблением чужих позиций в организации. Перераспределение дефицитных ресурсов (в т.ч. ресурсов для выполнения проекта) в свою пользу, при этом задачи обозначаются как «общие», важные для всех («Данное требование является абсолютно критичным, без его выполнения проект обречен»)

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Серьезные проблемы при внедрении изменений, из-за неправильных предпосылок в части распределения функций и власти

·         Конфликт за ресурсы в рамках проекта

·         Усиление конфликта в организации

·         При интервью с топ и мидд-менеджерами – задавать вопросы о персональных ожиданиях от проекта, опасениях, рисках

·         Спрашивать об успешном и неуспешном (как правило, рассказывают про «чужой») опыте подобных проектов

·         Изложить общий подход к определению приоритетов. Определить, в каком виде каждый участник может описать приоритеты так, чтобы потом можно было принять общее скоординированное решение

Желание скрыть негативную информацию о себе/своем подразделении («Никакие сбоев и проблем в этом процессе нет»)

·         «Потеря» информации об исключениях, частных случаях либо дополнительные трудозатраты на ее сбор и анализ

·         При получении данной информации от других лиц – риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         При внедрении изменений – срочная потребность в workaround

·         Акцентировать внимание во вступлении на отсутствии «персональных выводов», важности негативной информации о проблемах

·         Задать вопрос о гипотетических сбоях («Как бы отдел действовал в таком-то случае?»)

·         Задать «общий» (как бы про «организацию в целом», «процесс в целом») вопрос относительно недостатков и достоинств, возможно в сравнении с опытом работы в других организациях

·         Задать вопрос о регламентации исключительных ситуаций (в регламентных документах) и корпоративной культуре в этой части: методы эскалации, взаимодействия, ответственность, поощрения/взыскания

Желание минимизировать свое участие в проекте («Я рассказал/а все, что мог/ла. Это не моя тема. У меня нет больше возможности тратить время на проект»)

·         Лицо, минимизирующее свое участие в обследовании, не будет проводником и (скорей всего) сторонником изменений

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Попросить разрешение на интервью в более удобное время, в т.ч. по скайпу/телефону

·         Попросить разрешение обратиться за повторным уточнением

·         Спросить, кто еще может предоставить информацию (в т.ч. подчиненные или коллеги)

·         Акцентировать внимание на полезность прошедшего интервью, важность и критичность отдельных ответов («Нам было очень важно узнать, что …»).

Желание усилить свою роль в проекте, а в.ч. за счет получения несвойственных функций («Мы уже (по заданию руководства) расписали, как должны работать все подразделения в этом процессе» - при этом самого документа еще нет, как не было и задания руководства)

·         Искажения в информации за счет неправильного определения стейкхолдеров

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации

·         Серьезная угроза для организации работы проектной команды как единого механизма

·         Необходимо получить детали относительно уже принятых решений, конкретные ссылки на руководителей

·         Можно задать вопрос о предполагаемой дальнейшей судьбе этих предложений: как они будут обсуждаться? Кто уполномочен принять решение на их основе?

·         Важный вопрос: кто еще участвовал в подготовке предложений? В каком виде участовали или будут участвовать другие стейкхолдеры в этой работе?

·         На каком этапе и в каком качестве консультанты смогут получить документ для анализа?

Смешение оценок и фактов, немотивированные оценки выдаются за общеочевидные факты («Наша главная проблема – необученный персонал». Кто и на основании чего сделал такой вывод?).

·         Искажение информации либо дополнительные трудозатраты на ее верификацию

·         Несоответствие предложений приоритетам организации и корпоративной ситуации

·         Риск возникновения/усиления конфликта в организации (из-за различного понимания приоритетов и ответственности)

·         Просьба мотивировать оценки («Почему вы так считаете? Что позволяет сам сделать такие выводы?»)

·         Предложить сравнить с другими организациями (по личному опыту или иной доступной информации)

·         Спросить, как консультанты могли бы усилить свои позиции перед руководством, какими аргументами («Это очень важный вывод, однако нам надо его подтвердить фактами. Чем вы могли бы нам помочь – отчеты, наблюдения, дополнительные интервью?»)

·         Поинтересоваться, разделяют ли такие оценки коллеги

Очень редко – сознательное дезинформирование, для нанесения ущерба конкретному проекту или недружелюбных отношений с интервьюером.

·         Необходимость реконфигурации команды проекта

·         Дополнительные трудозатраты на сбор информации

·         Уточнение личного отношения к проекту «не под запись», «как надо было бы провести проект по хорошему?»

·         Вопрос относительно возможности коммуникации по е-мейл, скайпу

·         Обратить внимание, что протокол интервью будет направлен (в т.ч. руководителю/менеджеру проекта со стороны клиента), и его надо будет согласовать

Желание «поставить интервьюера на место», «подставить» его (достаточно редко, но нельзя исключить полностью).

·         Необходимость дополнительных трудозатрат, привлечение другого интервьюера или иных способов сбора информации

·         Дискредитация члена проектной команды консультанта

·         Нарушение работы проектной команды как единого организма

·         Упоминание релевантного опыта консультантов и понимание специфичности данного клиента

·         Попросить явно сформулировать риски и проблемы, которые видны в проекте? В частности, «чего не хватает или может не хватать консультантам»?

·         Получить информацию: к кому еще следует обратиться?

·         Получить список релевантных документов (регламентов, иных источников)?

Желание «не выглядеть глупо», не казаться некомпетентым (что приводит к убедительным ответам, которые в деталях не соответствуют практике). «Выдумывание на ходу».

·         Потеря информации. Как правило, требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Предложение: привести конкретные примеры ситуаций, «вспомнить случаи»

·         Задать вопрос о частоте подобных случаев, «системности»

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

Желание «скрыть детали», чтобы облегчить движение проекта (По сути, интервьюируемый решает за всю проектную команду, что какие-то детали можно «опустить»).

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

·         Совет: кто еще может рассказать про детали

·         Задать в конце открытый вопрос «Что мы не спросили и какие вопросы еще требуют отдельного обсуждения?»

Невозможно вспомнить детали или дать ответ без сбора дополнительной информации, но ответ дается «сходу» (чтобы не тратить время на сбор информации). Придумывание вместо вспоминания

·         Потеря информации, при кажущемся сокращении трудозатрат. Как правило, потом требуются дополнительные усилия на ее получение

·         Потребность в срочных workaround при внедрении изменений

·         Дискредитация проекта и проектной команды («не учли многих деталей»)

·         Уточнить, нужно ли предоставить дополнительное время/возможность на подготовку и сбор информации?

·         Акцент на то, что детали в данном вопросе важны, с аргументацией

·         Краткий пример: как невнимание к деталям привело (в реальных или вымышленных проектах) к негативным последствиям

·         Предложение обсудить детали и варианты на отдельной встрече, готовность оставить часть вопросов открытыми

 

Интервью и допрос. Чему можно и чему не нужно учиться у следователей
12.06.2015 14:11:25
Допрос - это не совсем интервью. Главное, что отличает интервью от допроса - это мотивация участников и их заведомо неравные позиции.
Очень важно: не пытайтесь превратить интервью в допрос. Если интервью стало похоже на допрос - это плохое интервью.
В замечательной книге "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" интервью, похожее на допрос, приведено как негативный пример.

Однако кое-чему научится все-таки можно, и даже нужно.

1. Распознавание лжи и работа с ложью. К сожалению, с этим стакливаются не только следователи, но и консультанты. Приемы консультантов для действия в этих ситуациях "передаются из уст в уста", а вот приемы работы следователей очень неплохо описаны в литературе.
Однако есть и явные различия.На допросе распознать и разоблачить ложь – это успех, за которым может последовать разоблачение преступника (его признание или нахождение объективных доказательств его вины) либо иные существенные шаги в расследовании. При этом допрашивающий оказывается в более «сильной» позиции.В консалтинге – выявили ложь, или заподозрили ее – а что дальше? – С представителями клиента надо продолжать работать, как на этапе интервью, так и на этапе внедрения изменений. О работе с ложью мы поговорим еще отдельно.

2. Работа с конкретными примерами, припоминание деталей. В ходе интервью есть риск получить "общие"  и "правильные, соответствующие регламентам" ответы, которые тем не менее не дают достаточно деталей и вообще далеки от реальности. Как вернуть клиента к практическим ситуациям? - Примеры (кейсы) являются хорошим инструментом. Как помочь клиенту вспомнить конкретный случай? -  Так же, как работают на допросах со свидетелями, которые оказываются рядом с местом события случайно, и вообще не обязаны помнить детали.

3. Военная разведка - отличная школа интервью в боевых условиях, когда решение на основе информации надо принимать быстро. Сортировка информации осуществляется в режиме реального времени: срочное и важное сразу передается на следующий уровень (для консалтинга - информация, необходимая для управления самим консалтинговым проектом), а остальное можно обрабатывать в более спокойной атмосфере.

4. Еще один урок военной разведки - необходимо знание не только языка, но и профессионального языка противника. Это "глоссарий - вид сбоку", а о глоссарии мы говорили и будем говорить еще много.

5. Не используйте наводящие вопросы: они позволяют получить ответ, но не позволяют получить достоверную информацию. В случае допроса это еще и защита от произвола: законодательством запрещены вопросы, в которых «в явной или скрытой форме содержится подсказка желаемого следователю ответа»

6. Учитывайте профессиональный и общий интеллектуальный уровень собеседника. При допросе рядового военнопленного бесполезно задавать вопросы о стратегии, но можно спросить - не появились ли в расположении новые офицеры в старших званиях, в каких и как давно. При интервью операциониста не спрашивайте про KPI филиала, но вполне уместно задать вопрос "Что при заполнении формы вызывает затруднение у клиентов, какие вопросы они задают?". Иногда проще и эффективней попросить "показать пальцем", чем "рассказать словами".

Важно: большинство из нас знает о допросах по фильмам про полицию, суд, военным сюжетам. Так вот, не пытайтесь изучать технику допроса "всерьез" по фильмам - в лучшем случае используйте эпизоды как иллюстрации к профессиональной литературе.
  • В фильмах допрос часто сопряжен с насилием или угрозой насилия. Это то, что иногда любит зритель. В жизни, к сожалению, это тоже происходит, но гораздо реже, чем в фильмах. И даже в шутку нельзя использовать это в консалтинге.
  • Скорость "припоминания", признания лжи и других важных шагов в допросе/интервью в фильмах намного выше, чем в жизни. За 2 часа режиссер должен показать весь сюжет, в то время как столько может длится один допрос/интервью. Поэтому не ориентируйтесь на кинематографическую скорость - в жизни все происходит намного дольше.

Где об этом почитать?
Демонстрация vs наблюдение: "покажите нам, как вы работаете с самым проблемным клиентом"
11.06.2015 14:33:45

Демонстрация процесса – это специально организованная для консультантов и аналитиков процедура демонстрации основных приемов работы, которая как правило проводится на рабочем месте и с использованием применяемых на практике механизмов и инструментов (включая информационные системы). Этим демонстрация принципиально отличается от наблюдения - там процесс реальный, здесь - выставочный образец.

Иногда к демонстрации перехода вынужденно, когда в ходе интервью становится ясно, что легче показать, чем рассказать. Другой вариант, когда демонстрация необходима – это если некоторые сценарии реализуются изредка, в исключительных случаях, и для их наблюдения в реальных условиях потребуется не один день. В этом случае задают вопрос, например: «А как бы Вы действовали, если бы ваш клиент отказался платить, нецензурно обругал вашего директора и порвал договор вклочья?».

В других ситуациях демонстрация процесса является более простой и дешевой альтернативной наблюдению. Но нельзя требовать от исполнителей продемонстрировать все процессы и операции, которые они выполняют в обычных условиях – имеет смысл сосредоточиться на чем-то конкретном, приоритетном. И это означает, что демонстрация процесса позволяет сократить при диагностике дефицит информации только в том случае, если такая потребность достаточно четко определена.

Плюсы демонстрации как метода диагностики:

  • Позволяет аналитику сформировать наглядное представление о процессе;
  • Менее сложно эмоционально для клиента, по сравнению с наблюдением;
  • Дешевле (по рабочему времени и затратам), чем наблюдение;
  • Возможность увидеть «привычные» детали (на уровне имплицитного знания), на которые не обращают внимания респонденты при интервью;
  • Можно задать вопросы в ходе демонстрации без риска «отвлечь от работы».

Минусы демонстрации как метода диагностики:

  • Возможна «ориентация на публику», т.е. будет показан «демонстрационный вариант» без реальных проблем и отклонений (например, отклонение от регламента, неиспользование предусмотренных регламентом систем, отсутствие надлежащего контроля качества, сознательное нарушение в виде обвеса/обмера и т.п.);
  •  Есть риск обратить внимание только на основный, часто реализуемый сценарий, и не рассмотреть альтернативные сценарии (а основные проблемы могут быть связаны с ними).
  • Очень велик соблазн задавать вопросы по ходу: процесс демонстрационный, никто не стоит над душой. С этим соблазном надо бороться, вопросы записывать - и задать в конце демонстрации, в виде небольшого итогового интервью. Единственный вопрос, имеющий право на существование в ходе демонстрации: "Что именно вы сейчас делаете и каков ожидаемый результат? Покажите пожалуйста результат."
ФЗ, П и другие непонятные буквы. Как не запутаться в юридических вопросах.
11.06.2015 13:49:51
Возможно, вам повезло и ваш проект никак не затрагивает правовые вопросы. Например, вы проектируете устройство для полива огорода или графический редактор.
(Оффтоп: в доинтернетовское время спортивные передачи нередко шли в записи, уже после фактического окончания матча. Диктор новостей делал загодочное лицо и говорил - "тех, кто хочет посмотреть матч в записи, мы просим приглушить громкость своих телевизоров. А для остальных сообщаем счет...". Впрочем, по лицу диктора общий итог иногда был понятен, и это еще один + к теме невербальной информации).
Так вот, если вы действительно проверили и ваш проект - "мимо" правовых вопросов, то этот пост не для вас. Для остальных у меня есть две новости:
- Очень плохая. В ходе интервью Вы можете случайно или сознательно выяснить, что клиент нарушает закон. Сознательно или невольно. Серьезно или не очень. Эти вопросы мы обсудим в отдельном посте.
- Просто плохая. Неюристу очень сложно разобраться в тонкостях правового регулирования, а некоторые бизнесы очень сильно с ним связаны. С другой стороны, редкий юрист сможет безучастно смотреть на эффективные, но "серые" с точки зрения законодательства бизнес-процессы.

Итак, в начале проекта, до первого интервью рекомендуем прошерстить Интернет и выспросить у коллег и экспертов: какие основные нормативные документы регулируют эту предметную область?
В идеале надо построить "дерево", от самых базовых документов (типа статей Конституации, Гражданского и Налогового кодекса) до подзаконных нормативных актов (вплоть до форм заявлений различных ведомств). Для каждого документа укажите: номер, дату, ссылку на текст, по возможности - ссылки на обстоятельные комментарии юристов и ссылки на список недавно принятых и планируемых изменений. Частая ситуация: когда проект будет в стадии имплементации, перспективные новации будут уже приняты или даже вступят в силу.
Очень полезно иметь документ на планшете/ноутбуке для работы в оффлайне: отличный способ скоротать время в аэропорту или в пути, почитывая очередной продукт законодателей.
Нередко законы называются в обиходе по номера или какими-то краткими названиями (в Германии вместо немецких слов с 3-6 корнями в одном слове активно используют сокращения). Укажите эти названия в вашей шпаргалке, чтобы понимать их и использовать.

Это покажется скучным и ненужным, и все же: нормативную базу надо хотя бы прочитать. Обещаю: вы найдете в ней неплохой каркас для вашего глоссария. А если еще нарисуете схему со связью объектов между собой (типы сделок, названия участников сделок и т.п.), то сможете намного легче понимать вашего респондента и найти с ним общий язык.

Если в ходе работы с клиентом "появляется" ссылка на какой-то новый нормативный документ, не стесняйтесь спросить его официальное название, дату, номер. Иногда надежда "потом найти в Интернете самому" оказывается разрушена: вы можете найти 3 постановления №11П, два из которых прямо или косвенно относятся к теме. Какое выбрать?

"Я все про Вас знаю." - А зачем тогда интервью?
11.06.2015 11:42:04
Не секрет, что интевьюер знает об организации меньше, чем клиент.
Это актуально для начала проекта, и - на самом деле - в конце проекта консультант все еще может остаться несведущ в отдельных деталях работы организации.
Неопытный консультант сталкивается из-за этого с целым рядом проблем:
  • "Мои клиенты опытнее меня. Я чувствую себя неуверенно по этой причине. Я хочу это скрыть".
  • "Эта организация - совершенно особенная, не похожая на мои предыдущие проекты. Здесь очень важно казаться "своим", чтобы тебя принимали всерьез".
  • "Они говорят на своем профессиональном языке. Если я не буду его использовать, меня не воспримут всерьез".
  • "Здесь очень сложная политика. Без поддержки высшего руководства ничего не сдвинется. Поэтому в каждой фразе надо ссылаться на Ивана Ивановича".
Следствием этого - стандартные приемы и стандартные же ошибки:
  • "Мы уже знаем, что у вас проблемы с Х-сегментом из-за ФЗ-9999". - "Если консультант уже все знает, зачем он пришел с вопросами?"
  • "Мы с Иваном Ивановичем уже обсуждали эту тему..." - "Интересно, что им рассказал Иван Иванович про наш отдел. Попробую-ка я это выяснить, прежде чем отвечать на вопросы. Как бы мне не подставиться своими искренними ответами под нелегкую руку Ивана Ивановича"
  • "Это решается методом палеты" (цитата из реального проекта, в области управления рисками) - "Парень, палета на складе. А здесь - мето Парето. Похоже, ты о нем ничего не читал, а только один раз слышал. О чем с тобой вообще разговаривать?"
  • "Давайте мы теперь поговорим о "красной" группе клиентов." - "Хм, это наши клиентские менеджеры называют их красными. А мы в финансовом отделе делим их на проблемных и беспроблемных. Понятно, проектом рулят клиенщики, все подстраиваются под них, а нас опять не слушают".
Что же делать? Важно быть своим, но при этом не упасть лицом в грязь (вступить в лужу и т.д. - каждый выбирает выражение по вкусу).

  • Ведите глоссарий и уточняйте его по ходу проекта. "Раскрашивайте" в нем разными цветами термины общие для все отрасли, предприятия и конкретного отдела. Если есть сомнения, уточняйте использование терминов - это хорошая задача для самого начала интервью (раскачки) или для завершения (разговор без галстуков). Вы подчеркнете тем самым внимание к деталям и избавите себя в будущем от головной боли.
  • Отдельная непростая задача - юридический слэнг. В каждой предметной области есть свой, как правило достаточно компактный, набор основполагающих правовых документов - законов, постановлений, писем, стандартов. Мы уделим этой теме отдельное место, а здесь просто совет: составье их список, выучите номера и использумые в жизни названия. Например, "Закон о противодействии отмыванию незаконных доходов" могут называть "Законом об отмывании", а какой-то другой коротко по номеру ФЗ-999. Придется с этим жить, по крайней мере, пока диет проект.
  • Если впервые разговариваете с респондентом в рамках данного проекта - расскажите в вводном слове, с кем вы уже пообщались и что вы уже знаете. Скажите, что хотите повторить некоторые общие вопросы, поскольку состояние "В целом я все уже знаю" - очень опасное, и вы это тоже знаете. Скорей всего, даже в ответе на вопрос "Чем занимается ваша организации?" вы узнаете что-то новое от каждого нового респондента. 
  • Обязательно прямо укажите на основные цели интервью и ключевые вопросы. И обязательно в начале интервью скажите, что у респондента будет возможность добавить что-то от себя, за рамками заданных вопросов. Дав такое обещание в начале интервью, важно - не забыть о нем к концу (даже если есть дефицит времени) и исполнить, либо провести еще дополнительную встречу.
  • Не бойтесь показать, что вы знаете меньше клиента. Если бы вы знали больше и детальнее, интервью не имело бы смысл. Ваша сила - это опыт других проектов, методология, инструмент (например, внедряемая система) и возможности всей вашей консалтинговой команды. Не соревнуйтесь с клиентом в осведомленности.
  • Не щеголяйте знакомством с руководством организации. Ссылайтесь не на руководителя, а на его решения - определенные сроки проекта, приоритеты, уже согласованные подходы. Четко разделяйте вопросы, которые можно обсуждать без участия руководства - и те, по которым "решение уже принято". Если решение уже принято, это не значит, что его нельзя изменить. Фраза "Это уже решено, и здесь нет вариантов" - достаточно опасна для интервью. Ваш респондент может "закрыться": "А что еще тоже уже решено? Что будет, если я выскажу идею, а уже принято другое решение?". Если что-то "уже решено" -  это значит, что изменить это что-то можно только вполне определенным образом. Но поиск возможных рисков и слабых мест в уже принятых решениях - это вполне достойная тема для интервью.
"Своими глазами". Наблюдение как способ диагностики
11.06.2015 09:16:19

Наблюдение за процессом – это метод получения объективной информации о том, как происходят реальные бизнес-процессы без отвлечения сотрудников клиента. Рабочее место аналитика размещается таким образом, чтобы он мог видеть ключевые операции бизнес-процесса; отдельные возникающие вопросы задаются сотрудникам в специально отведенное время или в микро-паузах.

Наблюдение за процессом эффективно в следующих случаях:

  • Операции считаются «само собой разумеющимися» и поэтому не регламентированы; при этом эти операции являются ключевыми для бизнес-процесса (например, погрузка-разгрузка, подбор товара по заказу/чеку и т.п.);
  • Операции связаны с выполнением физической или рутинной работы, причем именно «физические» приемы их выполнения влияют на показатели эффективности (время, количество ошибок);
  • Участники операций в силу корпоративной культуры, менталитета или регламента работы не могут принять участия в интервью и фокус-группах, а также заполнить анкеты, либо гипотезы недостаточно хорошо сформулированы для использования перечисленных методов.

На практике наблюдению должно предшествовать не только выдвижение гипотез, но и построение целостной модели.

Непосредственным результатом наблюдения может быть рабочий отчет, к которому могут прилагаться:

  • Видеозапись;
  • Запись разговора (например, в случае анализа работы колл-центра);
  • Запись с экрана компьютера (при анализе использования информационной системы пользователями);
  • Фотография (например, для иллюстрации результата выполнения процесса, качества работы: изделия, выкладки товаров и т.п.).

По итогам наблюдения могут возникнуть вопросы, которые можно уточнить в форме интервью (с исполнителями или их непосредственным руководителем) или же фокус-группы (если есть потребность в получении разных оценок, например когда разные исполнители используют разные приемы для выполнения схожих операций).

Плюсы наблюдения как метода диагностики:

  • Получение объективной информации «из реальной жизни»;
  • Возможность соотнести «процесс по регламенту» и «процесс в жизни», уделить внимания альтернативным сценариям и нестандартным ситуациям;
  • Возможность увидеть «привычные» детали, на которые не обращают внимания респонденты при интервью;

Минусы наблюдения как метода диагностики:

  • Требует знакомства консультанта с предметной областью и бизнесом клиента; в ином случае наблюдение превратится в удовлетворение любопытства и ликбез для аналитика;
  • Требует предварительных гипотез и формальной методики (например, хронометраж операций, фиксация основных ошибок, заполнение формализованного отчета-анкеты по итогам и т.п.);
  • Возникают большие проблемы при наблюдении процесса принятия решений (работа менеджеров), поэтому для этих целей метод в явном виде используется редко (однако может быть использован для диагностики в методах коллективной работы - совещания, видеоконференции и т.д.);
  • Наблюдение требует последующей, достаточно быстрой формализации информации в виде уточнения модели и вопросов к ней. Иначе информация может быть потеряна/забыта.
Две важных дополнительных детали про наблюдение:
  • Очень часто по итогам наблюдения остаются вопросы, которые полезно задать непосредственным участникам процесса. Поэтому заранее имеет смысл договориться о небольшом интервью в перерыве ("15 минут в обед/вместе пообедать") и в конце дня. Настойчиво рекомендую обязательно сначала поговорить с сотрудником клиента ("Почему Вы это делаете именно таким образом: ..."), и лишь после этого - с его руководителем ("Странно, что Ваши сотрудники поступают так..."). Это позволит получить дополнительную информаци; отсутствие ответа или традиционный ответ "Здесь так заведено" - это тоже своего рода ответ, который надо учитывать в диагностике.
  • Достаточно эффективный способ - это наблюдение процессов AS IS и последующее наблюдение внедренных TO BE в пилотном проекте. Пилотный проект мы любим не за нашу любовь к авиации , а за возможность по его итогам внести коррективы перед развертыванием технологии в рамках всей организации. Перед таким наблюдением очень важно "освежить" картину процесса AS IS, чтобы сразу "на лету" сравнивать основные качественные изменения. Результаты такого наблюдения обязательно следует обсудить с участниками процесса - в виде интервью, фокус-группы или в иной форме коллективной работы.
Анкетирование. НЕ интервью на бумаге
10.06.2015 23:04:35

Анкетирование включает подготовку анкеты, определение списка анкетируемых, распространение анкеты, а также последующий сбор и обобщение результатов.

Анкеты хороши в том случае, если необходимо достаточно быстро и с небольшими затратами получить ответы нескольких сотрудников на одинаковые вопросы. Например, это могут быть вопросы относительно проблем, приоритетов проекта и рисков. Использовать анкеты с вопросами типа «Каким образом реализуется конкретный бизнес-процесс?» - наивно и непрофессионально. Описания, которые предоставят респонденты (а это сделают далеко не все) будут как правило далеки от требуемого качества, и потребовался бы еще, по меньшей мере, один тур уточнения.

Вопросы в анкете могут быть закрытыми (предполагающими ответы «да» или «нет», или одиночный или множественный выбор из списка других значений) или открытыми, допускающими ввод произвольного ответа респондентом. Возможна комбинация открытого и закрытого вопросов – в случае, если респондент может выбрать значение «прочее» и самостоятельно ввести ответ. Открытые вопросы позволяют сделать анкеты более гибкими и расширить предварительно сделанные гипотезы; если включить в анкету только закрытые вопросы, то есть риск не только потерять (то есть не собрать) важную информацию, но и направить команду проекта со стороны клиента по неверному пути. С другой стороны, ответы на открытые вопросы требуют времени от респондентов, поэтому их число должно быть невелико – не более 3-5 в анкете.

Особняком стоят вопросы, которые предполагают количественные ответы. Иногда респонденту трудно дать точный ответ, и важно задать ему ориентиры – требуется ли точный ответ или качественный (т.е. применяется шкала, например «до 35%», «35-50%», «более 50%» и т.п.).

Отдельный вопрос – проводить ли анкетирование анонимно или требовать от респондентов оставлять свои координаты. Опыт показывает: как правило, содержательные ответы являются поводом к интервью, поэтому достаточно важно – кто именно дал эти ответы. С другой стороны, для снижения политических рисков первичные анкеты могут не предоставляться консультантом стейкхолдерам проекта, в отличие от отчета по итогам анкетирования.

На двух частных случаях применения анкет следует остановиться особо:

  • Стандартные анкеты, которые «встроены» в стандартный бизнес-процесс консультанта. Иначе говоря, в зависимости от тех или иных ответов практически автоматически изменяется план диагностики и внедрения. Особенно широко такая практика используется при внедрении программного обеспечения. Хотелось бы особо отметить, что использование стандартных анкет не должно исключать открытых вопросов, т.к. в ином случае риски отсутствия взаимопонимания и искажения приоритетов переносятся на этап внедрения;
  • Второй случай – это достаточно частые попытки собрать структурированное описание (должностных обязанностей, потоков документооборота и т.п.) в виде анкет. Такой подход не лишен смысла и позволяет ускорить ход проекта, но за счет делегирования важных задач по сбору информации участникам проекта на стороне клиента. Он имеет право на существование при соблюдении трех условий: респонденты достаточно компетентны и имеют достаточно времени для заполнения таких анкет; в анкетах есть подробные примеры их заполнения; организация не использует иной, но схожий по целям и содержанию формат описания. В любом случае, аналитик должен быть готов дать необходимые пояснения сотрудникам клиента, если он хочет рассчитывать на их конструктивное участие в этой работе.

На практике анкетирование оправдано в следующих случаях:

  • Нужно быстро собрать однородную информацию по различным подразделениям и направлениям, например – по филиальной сети организации в предположении, что процессы в разных филиалах не унифицированы полностью и имеют свою специфику;
  • Нужно быстро собрать контактную информацию по будущим участникам проекта и их области ответственности и экспертизы; подобную информацию уместно включать в любую анкету, чтобы потом можно было «найти концы» и уточнить ее;
  • Ответы на вопросы анкеты непосредственно «транслируются» в состав поставляемых модулей, настройки системы и иные, "автоматически" следующие из анкеты решения;
  • Запрошенное в анкете формальное описание существенно снижает издержки проекта на последующих этапах: например, за счет параллельного выполнения работ, делегирования задач младшим консультантам и т.п.
  • Результатом анкетирования будет ранжирование/оценка уже сформулированных решений и гипотез ("упорядочьте проблемы по приоритету, для вашего офиса") или группировка респондентов/подразделений ("проблемные" и "непроблемные" отделения и т.д.).

С точки зрения исполнения, анкеты могут быть бумажными и электронными. Электронные анкеты будут иметь серьезные преимущества, если после заполнения на рабочих местах смогут быть автоматически загружены в единую систему, используемой командой аналитиков.

Плюсы анкетирования как метода диагностики:

  • Широкий охват аудитории, сбор информации из большого числа однородных источников;
  • Возможность использования стандартных, заранее подготовленных анкет;
  • Относительно низкие затраты;
  • Относительная легкость формализации и сопоставления информации;

Минусы анкетирования как метода диагностики:

  • Необходимы стимулы (иногда -  организационные усилия), чтобы сотрудники клиента заполнители анкету.
  • При использовании стандартных анкет есть риск потерять специфичную для данной организации информацию, поэтому крайне желательна предварительная адаптация анкет;
  • Минимальные возможности для ответов на открытые вопросы не позволяют своевременно скорректировать приоритеты проекта; это удается только в том случае, если аналитик умеет «читать между строк».
  • Поскольку прямого контакта с клиентом нет, проблема нахождения «общего языка» с клиентом не решается. Более того – у респондентов возникает серьезное опасение, что их неправильно поймут, особенно при использовании стандартной, унифицированной анкеты.
Анализ документов как метод диагностики. Случай второй
10.06.2015 19:59:53
Есть два принципиально различных случаях анализа документов:
- Случай первый. Анализ конкретного договора, заявки, ордера и т.д. О них мы уже говорили выше.
- Случай второй. Анализ регламентов, порядков, положений, схем процессов, должностных инструкций. Теперь как раз об этом поподробнее.

Чем анализ документов отличается от обычного чтения?

  • По результатам анализа необходимо разрабатывать более или менее детальную модель бизнес-процессов (или взаимодействия информационных систем, в зависимости от целей и рамок проекта);
  • По результатам анализа должен быть сформирован список вопросов к владельцам соответствующего процесса и авторам документа. В исключительно редких случаях (скажем так: в моей практике не было ни одного такого, но это не основание исключать их полностью) документы написаны таким образом, что необходимость в дополнительных, уточняющих вопросах исчезает. Как минимум, вопросы должны быть связаны с тем, насколько документ соответствует реальному процессу, и как этот документ связан с другими регламентными документами;
  • По результатам анализа каждого документа мы можем добавить что-то на чашу подтверждения или опровержения выдвинутых нами гипотез.

Таким образом, результатом анализа документов является в общем случае модель, список вопросов и некоторое общее резюме. После ответов на вопросы модель и резюме могут быть уточнены, а форма ответов зависит от содержания вопросов – это могут быть 1-2 вопроса в переписке, а может быть и детальное интервью с предварительным направлением графической схемы с отраженными на ней вопросами.

Рекомендуется анализ документов по принципу «от общего к частному» - это не только "правильно с точки зрения логики", но и эффективно - иначе будет возникать много частных вопросов, которые снимутся при повторном проходе по документам:

1.      Общее описание (профиль организации) и миссия;

2.      Организационная структура и бизнес-стратегия;

3.   Основные нормативные документы, регламентирующие деятельность (следует обратить внимание на специальные, отраслевые документы, стандарты);

4.      Общие внутренние стандарты и требования;

5.   Регламенты бизнес-процессов и/или положения о подразделениях (зависит от построения организации – иерархического, проектного, процессного или матричного);

6.      Должностные инструкции и инструкции по использованию программного обеспечения (на конкретных рабочих местах/в конкретных процессах);

7.      Прочие регламентные документы;

8.      Ключевые документы по текущим проектам (цели, уставы, планы и актуальные статус-репорты);

9.      Текущие документы в рамках бизнес-процессов.

Плюсы анализа документов как метода диагностики:

  • Может быть проведен предварительно, в офисе консультанта; отличный способ для знакомства с организацией на начальном этапе проекта;
  • Неплохой исодный пункт для построения глоссария проекта, с учетом специфического профессионального языка данного конкретного клиента;
  • Не требует много времени клиента;
  • Возможность формирования объективной картины;
  • Простота формализации бизнес-процесса (по сравнению с интервью и фокус-группой). Особенно если документ хорошо структурирован и/или снабжен схемами.

Минусы анализа документов как метода диагностики:

  • Возможны ошибки из-за несоответствия документов и практики (возвращаемся к теме корпоративной культуры): "Не читайте наши регламенты, там все неправда и они давно устарели".
  • Бизнес-процессы и ключевые операции в них могут быть не документированы (имплицитное знание, которое можно выявить только в форме интервью);
  • Данный метод не предполагает установления личного контакта с клиентом, который будет необходим в будущем. Такой контакт будет необходимо установить прежде, чем мы будем адресовать конкретному, но малознакомому или вовсе незнакомому нам человеку вопросы по регламентам. Т.е. проанализировать документы можно предварительно, потом установить нормальный контакт - и только после этого задавать вопросы про "пункт 10 раздела 5".
Анализ документов как метод диагностики. Случай первый
10.06.2015 19:21:37
Есть два принципиально различных случаях анализа документов:
- Случай второй. Анализ регламентов, порядков, положений, схем процессов, должностных инструкций. О нем речь пойдет в другой раз.
- Случай первый. Анализ конкретного договора, заявки, ордера и т.д. О них поговорим сейчас.

На самом деле, есть еще анализ отчетов с цифрами и графиками - но это уже скорей анализ данных, чем документов. То есть - отдельная тема. Вернемся к анализ "конкретного" документа.

Начнем с примеров из жизни, а потом я рискну сделать резюме.
Пример 1. Анализ кредитной заявки, поданной клиентом, снял сразу все вопросы типа "Почему на заполнение анкеты клиент тратит 20 минут?" и "Почему письма не доходят на почту клиентов?".  В анкете 60 полей, и при этом адрес не структурирован - т.е. данные на входе получаются очень грязными.
Пример 2. Анализ служебной записки Службы безопасности позволил понять, почему после получения такой записи кредитный инспектор почти всегда звонит в СБ. Служебная записка имеет текстовый вид; конкретного решения ("вердикта") СБ в ней найти нельзя, и такое решение передается "на словах".
Пример 3. Распечатка Анкеты клиента из CRM позволила понять, какие каналы взаимодействия с клиентом поддерживает банк (клиент может указать свои номера/адреса в анкете).

Итак:
- Анализ документов позволяет получить более точную информацию о структуре и качестве данных.
- Анализ документов позволяет сформировать новые гипотезы и уточнить существующие.

Плюсы анализа документов как метода диагностики:

  • Может быть проведен до или после встречи с клиентом, в офисе консультанта;
  • Не требует много времени клиента;
  • Документ является "немым свидетелем" - он дает возможность формирования объективной картины; имеют реальный документ с номером, ID, датой - можно при желании восстановить весь процесс обработки в информационных системах клиента.

Минусы анализа "конкретного документа" как метода диагностики:

  • Не позволяет увидеть общей картины (в отличие от интервью, анализа регламентов, фокус-группы, workshop-a)
  • Как правило, невозможно отличить частный случай (исключение) от общей тенденции
  • Требует дополнительной коммуникации с клиентом, для уточнения возникших вопросов;
  • Бизнес-процессы и ключевые операции в них могут быть не документированы, и никак не отражаются в "формальных печатных документах"
Анализ основных документов полезен:
- Когда уже сложилось предварительное понимание процесса AS IS и его надо уточнить/подтвердить
- Когда внимание должно быть уделено именно документам как способу передачи информации или взаимодействия с клиентом
- Когда есть необходимость при подготовке к следующему интервью расширить свое знание конкретного клиента, говоря попросту "блеснуть знанием деталей и конкретики"
- Когда это - единственный доступный источник информации на текущий момент. К сожалению, такое тоже бывает: "все потенциальные респонденты пока в отпуске, регламент не утвержден и я его вам дать не могу - вот, почитайте наши договора". Ну, в этом случае, как говорится в известной поговорке, "хоть шерсти клок".
Пара слов о технике анализа.
Сначала надо сформулировать общие вопросы типа "Какую роль этот документ играет в процессе?", "Когда и в каких случаях он оформляется?" и т.д. Без понимания этих вопросов многие частные теряют смысль.
Следующим шагом пройтись по документу и сформулировать частные вопросы по конкретным частям, полям и т.д.
Потом пройти еще раз - после изучения документа до конца часть вопросов могут отпасть или их стОит переформулировать.
Предпослений шаг: задаем клиенту общие вопросы (по возможности дистанционно, чтобы продолжить работу по документу).
Последний шаг: задаем клиенту частные вопросы - эффективней все-таки лично, глядя на один и тот же документ.

Как уже сказал выше, про документы-регламенты поговорим отдельно в следующий раз.
Не только интервью: другие методы диагностики
10.06.2015 12:05:28
Интервью - пожалуй, самый естественный и универсальный, но далеко не единственный способ получения информации от клиента.
В некоторых случаях интервью просто-таки неэффективно. Хотите примеры? - Вот навскидку несколько простых, бытовых...

1. Попробуйте в семье из 3-4 человек в ходе интервью один-на-один сформировать единое, достаточно детальное "видение" летнего отдыха.
2. Попытайтесь расспросить своего друга о структуре его личного бюджета, не обращаясь к выпискам со счетов и не дав ему предварительное время на подготовку "отчета".
3. Представьте, что вы занимаетесь проектом "Умный дом", и необходимо автоматизировать контроль при уходе человека из квартиры. "Помучайте" респондента вопросами: как он уходит из квартиры, что проверяет, как закрывает дверь?

Уверен, что во всех случаях какой-то результат интервью дать смогут.
Однако более эффективным могут оказаться: в первом - фокус-группа или мозговой штурм, во втором - анализ отчетов, в третьем - наблюдение за реальным процессом.
К счастью, в руках аналитика может находится достаточно разнообразный арсенал средств –  и проблема скорей заключается в том, чтобы освоить их все и использовать «к месту».
 
Несколько методов не требуют активного участия клиента, но в то же время дают богатую пищу для анализа – это, прежде всего, анализ документов клиента (как регламентов, так и отдельных кейсов - заявок, анкет, договоров) и анализ отчетной информации.
Другие методы используют получение информации непосредственно от клиента. Это может быть заочное анкетирование, персональное или коллективное интервью, или же обсуждение в виде фокус-группы. В отличие от вопросов о текущей ситиуации и фактах, для разработки TO BE и поиска первопричин существующих проблем могут потребоваться иные коллективные формы работы: самой распространенной, но далеко не единственной, является мозговой штурм.
 
Наконец, в отдельных случаях нельзя обойтись без получения информации о бизнес-процессах «своими глазами». Это может происходить в форме специальной демонстрации или же наблюдения за бизнес-процессом. Еще одна форма - это полноценное вовлечение консультанта в процесс, когда он выполняет какие-то функции в реальном процессе (в роли "стажера") или просто "пробуя своими руками" (например, вводит анкету клиента в CRM).
 
В результате использования каждого из этих методов у аналитика создается собственное представление, которое в свою очередь может быть точным или правильным только отчасти (а иногда и неправильным в большом количестве деталей). Именно поэтому возникает задача презентации и ревизии (review) результатов диагностики, при которой представитель клиента может внести уточнения в представления аналитика.

Хотя мы фокусируемся на интервью, я постараюсь в будущем уделить место в блоге и другим методам, прежде всего в аспекте вопроса эффективного сочетания разных приемов в одном консалтинговом проекте.
Своими словами? - Можно, только осторожно
09.06.2015 17:46:32
Достаточно стандартный и, следует признать, эффективный прием "активного слушания" - переформулировать высказвания клиента своими словами.
Что мы этим достигаем?
- Клиент подтвердит или не подтвердит нашу формулировку. Мы сможем получить обратную связь по сути высказывания.
- Клиент поймет, что мы его действительно слушали, и значит будем слушать впредь. Это очень важная мотивация для участника интервью.
- Итоговая формулировка, возможно, будет более логически "строгой" и менее противоречивой. Мы получим хороший исходный материал для анализа, разработки ТЗ, включения в документы проекта.
- Формулируя, интервьюер невольно ищет противоречия, находит дополнительные вопросы, проявляет нестыковки.

Тогда почему осторожно? - Пример из опыта.
"Правильно ли я Вас понял, что основная проблема - это клиенты, которые неправильно оформляют заявки"  - "Да, конечно. На их исправление уходит много времени. Если бы мы сразу отказывали клиентам в таких заявках, мы бы работали быстрее".
Следует ли говорить о том, что на выходе проекта был целый ряд предложений - но ни одно из них не звучало как "Не обрабатывать неправильно оформленные заявки". Хотя бы потому, что клиент всегда прав, а "лишними" клиенты не бывают. Ну, или почти не бывают.
Так в чем была ошибка? - Я бы даже сказал, не одна а несколько.

1. Как только интевьюер формулирует что-то от первого лица, не добавляя "по Вашим словам", "Ваша точка зрения состоит", в глазах респондент он (интервьюер=консультант) выражает согласие с этим высказыванием. Дальше в ходе проекта он рискует услышать "Вы же сами сказали, что..." - и действительно, сказал. Перефразируя, сохраняйте авторство.
2. Клиент, подтвердив высказывание, сделал важное добавление. И, в его понимании, консультант тоже с этим согласился. Правильней было перефразировать еще раз, предложив новую формулировку.
3. Подводя итоги встречи, еще раз проговорите основные тезисы - но четко указывая авторство. Особенно это важно, если участников на встрече было несколько, и они хотя бы в чем-то (даже только в приоритетах) разошлись друг с другом.

Учимся интервью у McKinsey
08.06.2015 19:20:38
Книга "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" - одна из немногих, где консалтинговому интервью уделено достаточно места.
Очень рекомендую ее к прочтению. В бумажном виде на данный момент (08.06.2015) ее уже (временно?) нет на Озоне, но зато она доступна в электронном виде.

Вот некоторые идеи, которые лично я вынес из нее (а на самом деле, их намного больше - но мы будем уважать авторские права и сохранять интригу):
1. К интервью надо готовиться: определить цель, выписать и отранжировать вопросы (в идеале - выделить 3 главных), постараться собрать хотя бы минимальную информацию о вашем респонденте.
2. Используйте "контрольные" вопросы, на которые Вы уже заранее знаете ответы - чтобы проверить искренность и компетентность (и от себя добавлю - осведомленность в делах конкретной организации) Вашего визави.
3. Пауза - эффективный способ дать собеседнику время на обдумывание. После паузы Вы можете услышать много нового и интересного.
4. Всегда, если только это возможно, проводите интервью вдвоем с коллегой. Один ведет интервью, второй - записывает.
5. "Метод Коломбо"  - один, максимум два вопроса можно задать, когда интервью уже официально завершено. Ваш собеседник уже не напряжен, и может быть застигнут "врасплох". Именно этот метод использовал инспектор Коломбо в известном сериале (однако все же помните, что консалтинг и сыск - это две разные стези).
6. Пишите благодарственные письма участникам интервью. Это, к сожалению, не очень принято в России, но на практике проверено - работает! В крайнем случае, Вы можете просто включить слова благодарности в е-мейл с протоколом интервью. Это будет оценено: для Вашего собеседника интервью это не только затраченное время, но зачастую большой стресс.

Признаки эффективного интервью
07.06.2015 18:40:20

Как отличить эффективное интервью от неэффективного?

Признаки эффективного интервью

Признаки неэффективного интервью

Интервью хорошо подготовлено; участники понимают цели интервью и его место в проекте

Участникам неясна цель интервью и его непосредственная задача, у них нет возможности подготовиться к нему

В ходе интервью получена важная для проекта информация

В ходе интервью получено немного информации, т.к. интервьюер и/или респондент оказались недостаточно подготовленными

Интервью в целом интересно его участникам

Интервью было неинтересно участникам, т.к. не позволило им проявить свою индивидуальность, компетенцию, свелось к ответам на простые «закрытые» вопросы, не позволило расширить кругозор.

Участникам интервью после его окончания понятно, что делать дальше

Результаты интервью «подвисли»: дальнейший план диагностики неясен; порядок уточнения оставшихся открытыми вопросов не определен

Участники интервью чувствуют, что они проделали важную работу, которая позволит в итоге получить хороший общий результат

Участники считают, что интервью было неэффективным: часть информации не была получена, прочая информация не может быть правильно проинтепретирована, использование ее в проекте неясно

Участники интервью не жалеют о потраченном времени («я мог бы вместо этой болтовни сделать много полезного..,») или хотя бы считают, что встреча была достаточно полезной

Участники интервью считают, что время потрачено неэффективно.

Было бы проще собрать информацию иным способом (по е-мейл, в форме анкетирования, на основе анализа документов) или для интервью были выбраны «неподготовленные/не являющиеся экспертами/неправильные люди» (со стороны респондентов и/или со стороны консультантов).

По итогам интервью участники относятся к проекту не менее конструктивно, чем они относились до интервью

По итогам интервью у участников не снялись или появились новые невысказанные сомнения в успешности проекта, причем способ их обсуждения или разрешения остался «за скобками»

По итогам интервью участники получили дополнительную информацию друг о друге, которая поможет им дальше в проекте.

Между участниками установились отношения, основанные на взаимном доверии и уважении

Участники не могут оценить профессионализм друг друга или оценивают его скептически

 

Хороший интервьюер от природы - кто он?
07.06.2015 18:38:36
Бывают ли интервьюеры "от бога"? - Наверное, да. Однако консультантов на рынке намного больше, и большинство из них развили в себе необходимые навыки, а не получили их "по наследству" от родителей.

Что общего у журналиста и консультанта
07.06.2015 01:27:56
Стоит ли консультанту изучать интервью как жанр СМИ? - На первый взгляд, журналист работает на аудиторию, а консультант - для клиента. Однако...
Почему интервью?
06.06.2015 20:20:56
Почему интервью для консультанта - это очень важно?
Была идея сформулировать "Почему интервью - это очень важно. 10 причин".
Не факт, что получится ровно 10. Итак начинаем...

1. Интервью - очень естественная и распространенная форма получения информации. Представить проекты без анализа данных, документов, наблюдения, фокус-групп можно. Едва ли найдется проект, в котором обошлось хотя бы без 1-2 интервью.

2. Интервью кажется таким же простым делом, как и дружеский разговор. Поэтому очень мало кто учится интервью даже на собственном опыте, не говоря уже о курсах и книгах. Простота интервью - обманчива.

3. Консалтинговый проект использует информацию, полученную от клиента. Интервью - один из способов получения этой информации. Если вы неэффективно провели интервью, и получили неполную или недостоверную информацию, трудно ожидать правильных обоснованных выводов.

4. Как правило, проект начинается с интервью. И, как правило, это интервью с самыми высокими представителями клиента, которые имеют прямое отношение к проекту. Возможно, это интервью - это единственный шанс получить информацию из первых рук от стейкхолдеров. Это как взять выбрать правильную тропинку на входе в лес. Если ошибешься, то выбираться придется долго.

5. В проекте важны достаточно доверительные отношения между клиентом и консультантом, и уважение клиента к компетенции консультанта. При этом бренд компании может быть известен и раскручен - но речь идет о конкретных сотрудниках. Интервью - это способ установить и поддерживать правильные отношения с представителями клиента.

6. Интервью, в котором участвует несколько консультантов - способ управления знаниями внутри консалтинговой команды. Ни один отчет, протокол или презентация не передадут уникальное сочетание фактов, вербальной и невербальной информации, которые вы получите на интервью даже в роли пассивного участника. Так что даже консалтинговое интервью может быть ориентировано на зрителя/слушателя.

7. Последняя причина "почему интервью?" - потому что, как ни странно, консалтинговому интервью практически нигде не учат. Есть отдельные советы и рекомендации в литературе, а также описание приемов в литературе и стандартах для системного и бизнес-анализа. Однако в большинстве случаев консультанты опираются на свой опыт. Целенаправленное изучение интервью как метода - это возмжоность развить важнешей компетенцию и повысить свою стоимость на рынке.

10 причин, как видно, не получилось - получилось 7.
7 причин - это тоже неплохо.
Дальше в нашем блоге - общие концепции и отдельные приемы для консалтингового интервью.
Как говорится, "оставайтесь с нами".
57 всего 1  2  3 
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты