ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Интервью
RSS
Соблазн легких решений в ходе интервью
28.06.2015 22:40:24
Иногда у консультантов возникает соблазн быстрого поиска легких решений в ходе интервью.
В одних случаях клиент сам "доносит" свое предложение до консультанта и в деталях излагает его в ответ на открытый вопрос о проблемах. В других консультант задает невинный вопрос "Вы уже пытались раньше решить эту проблему?" или "Вы думали над решением этой проблемы?", и получает более или менее детальный план изменений.
Бывает и иная ситуация: клиент задает консультанту вопрос об опыте похожих проектов, и "цепляется" за конкретный кейс - "Вот и у нас нужно точно так же сделать".

Мое мнение: интервью - плохое место для поиска готовых решений. Причин тому несколько:
1. В интервью участвуют не все стейкхолдеры. Вы не можете быть уверены, что в предложенном решении они участовали, или хотя бы их интересы учтены.
2. Интервью происходит на начальном этапе проекта, и вы можете не видеть еще всей картины. То ест ни вы, ни клиент к этому моменту можете не быть готовы к обсуждению предложений, их оценке, планированию их реализации.
3. Фокус на конкретных решениях и их обсуждение может увести от начальной цели интервью. Вы начинаете обсуждать с клиентом, как выйти на новые рынки - а возможно вообще надо сосредоточиться на старых.
4. Конкретные сотрудники клиента могут преследовать свои цели, и "проводить через консультанта" свою политику. Согласившись с их предложениями, вы дальше будете вынуждены защищать их как свои.

Тем не менее, игнорировать сформулированные в ходе интервью предложения нельзя - в них наверняка есть какое-то зерно. Как их использовать?
1. Обязательно вернуть фокус на проблему, которую мы хотим решить. Еще раз сформулировать ее. Убедиться, что мы действительно рассматриваем первопричину ("принцип пяти почему"), а не боремся со следствием.
2. Сформулировать решение так, чтобы его можно было отразить в протоколе. Указать, что протоколе интервью оно будет сфомулировано как предложение клиента, но в дальнейшем возможно будет выбран этот, а возможно и иной путь. В формулировке решения обязательно указать, как оно повлияет на ситуацию: возможно, мы в итоге остановимся на другом решении, но сможем использовать "картину будущего".
3. Пояснить клиенту, как будут приниматься решения об изменениях. Например, если планируется проводить воркшопы, мозговые штурмы и т.д. - участие данного конкретного сотрудника может быть полезным.
4. Задать вопросы, чтобы выяснить - кого еще затрагивает это решение? Кто еще может быть в нем заинтересован? От каких подразделениях потребуется участие? - Мы должны понять, с какими стейкхолдерами следует обсудить данное предложение.

Резюме: решение, предложенное на интервью - это полуфабрикат, и не следует идти простым путем, и выдавать его за результаты проекта.
Основная польза от такого полуфабриката:
- Заинтересованный сотрудник на стороне клиента;
- Возможность дополнительно и углубленно изучить проблему;
- Возможность сформулировать целевую ситуацию.
Логистика интервью: второстепенное дело, пока все идет по плану
26.06.2015 23:01:15

Неужели логистика интервью – это так важно? – Если с ней все в порядке, то это совершенно второстепенная вещь. Если диктофон не записывает, заранее направленные вопросы к встрече «не дошли по е-мейлу», а сама встреча с 1.5 часов сокращена до 35 минут, из которых 10 пришлось провести в холле в ожидании пропуска, то логистика становится проблемой номер один. Поэтому мы вкратце пройдемся по всем пунктам и подпунктам, чтобы больше к ним не возвращаться.

 

         Место встречи

Все участники встречи должны своевременно узнать, где она будет происходить и как тута попасть. Это может быть офис клиента, офис консультанта, специально арендуемые помещения в бизнес-центре и даже кафе. Для одних участников это место может быть хорошо знакомо, для других – описание прохода и проезда будет абсолютно необходимо.

Не требуется ли специальных пропусков и заявок для доступа в помещение? Кто их будет оформлять? Необходимо ли заранее направить заявку? Где можно получить пропуск? – Если не решите эти вопросы заранее, «откусите» минимум пять минут от времени интервью.

Выбор помещения связан с возможностями участников и специальными требованиями: будет ли необходима демонстрация на рабочем месте? Можно ли произвести эту демонстрацию в переговорной? Сколько человек будет участвовать в интервью – со стороны консультанта и со стороны клиента? Достаточно ли посадочных мест? Не будет ли посторонний шум (работа коллег или музыка в холле/кафе) мешать интервью? Не будет ли интервью на рабочем месте мешать работе коллег?

В таблице обобщены разные варианты решения «проблемы места».

Выбор места для интервью

 

Офис консультанта

Переговорная/

специальное помещение в офисе клиента

Рабочее место респондента

Кафе/

специально арендованный офис

Дистанционное интервью

Плюсы

·          документы «под рукой» у консультанта

·          наличие технических средств

·          возможность демонстрации на оборудовании/стенде консультанта

·          возможность «отвлечься от текучки»

·          нет вмешательства коллег

Может элементы «включенного наблюдения» и демонстрации (документов, информационных систем, приемов работы)

«Под рукой» коллеги-эксперты

Текущая работа не отвлекает от темы интервью

·          Низкие расходы на логистику (особенно если клиент в другом городе)

·          Технически просто вести аудио/видео протокол

Минусы

·          нет «под рукой» документов, своего компьютера и т.п.;

·          «дорого» для респондента (логистические издержки, потеря рабочего времени)

·          отрывает от процесса

·          нельзя продемонстрировать приемы работы

·          отвлекает текущая работа

·          можно помещать коллегам

·          могут помешать  коллеги

·          Отвлекают посторонние звуки, люди (в кафе)

·          Может не оказаться «под рукой» документов и/или экспертов

·          Плохой личный контакт

·          Проблемы инфраструктуры – «посмотреть одновременно на один документ» и т.п. может оказаться непросто

Резюме

·          Единственный рациональный вариант – предварительное интервью, при котором для иллюстрации вопросов требуется инфраструктура консультанта (разные решения интерфейса) или необходимо участие нескольких «дорогих» экспертов и т.п.)

·          Самый распространенный способ решения «проблемы места»

·          Надо убедиться, что можно проносить и использовать записи, диктофоны, ноутбуки

·          Не рекомендуется использовать в начале проекта

·          Полезно, если большинство вопросов требуют демонстрации

·          Хорошо, если в уточняющем интервью мало вопросов, т.к. не отвлекает от работы

Единственный вариант – это первое интервью-знакомство со стейкхолдерами в рамках предпроекта или отсутствие других вариантов (например, команда консультантов работает в командировке)

·          Нельзя использовать в начале проекта

·          Можно использовать для уточняющих экспертных интервью

·          Способ имеет перспективу при использовании современных технических платформ для коллективной работы он-лайн

 

 

         Время встречи

Время зависит от возможностей участников и планируемой продолжительности. Это кажется очевидным.

Неочевидно другое: интервью достаточно утомительно и для респондента, и для интервьюера. Лучше не назначать его на конец рабочего дня и на время непосредственно после важных мероприятий – совещаний или презентаций.

Лучше запланировать некоторый «запас»: если по первому впечатлению вопросы «тянут» на 30 минут, то респонденту лучше сказать про 45, а переговорную зарезервировать на 1 час. Если вопросов накопилось не на один час, то нужно разбить интервью на 2 или даже 3 части: больше 1.5 часов эффективно работать в режиме интервью в консалтинге практически невозможно.

 

         Участники встречи

Встречу, как правило, организуют 2 человека – менеджер со стороны клиента и менеджер или ведущий аналитик со стороны консультанта. Но участвовать в ней может несколько человек, и они должны также быть извещены о содержании и регламенте. Поэтому я рекомендую инициатору встречи сразу направить своему визави письмо-приглашение, которое может быть переслано всем участникам встречи.

Также необходимо явно дать поручения по ведению протокола или иным задачам – иногда «секретарь» узнает об этом внезапно для себя, уже перед началом встречи, и может быть и технически, и эмоционально не готов к своей роли.

Кто участвует в интервью? Каковы роли участников?

         Интевьюер(ы) – аналитик или аналитики, которые задают вопросы. Один или максимум два основных интервьюеров – большее количество воспринимается обычно респондентами с напряжением, особенно если несколько консультантов «набрасываются» на одного респондента.

         Секретарь/ведущий протокол – далее отдельный фрагмент будет посвящен именно ведению протокола. Эту роль может взять на себя один из интервьюеров, но совмещать активное слушание, ведение интервью и подробную запись крайне трудно. В подавляющем большинстве случаев эта роль принадлежит кому-то из команды консультантов.

         Респонденты, или те, кому задают вопросы. Один или несколько, максимум три человека.

         Эксперты заказчика и исполнителя, которых могут пригласить на все или часть интервью для вопросов или ответов по конкретной теме в рамках интервью.

         Менеджер со стороны исполнителя и менеджер со стороны заказчика – как правило, стараются присутствовать на начальном этапе проекта на ключевых интервью, в ходе которых могут быть предопределены дальнейшие отношения двух команд, и на которых определяются рамки проекта. В дальнейшем менеджеры могут участвовать в интервью как правило только в случаях, если они подозревают/прогнозируют возникновение противоречий или политических проблем, или же если они хотят провести «ревизию» хода проекта.

         Поскольку интервью является некоторой квинтэссенцией информации о работе организации и самым распространенным методом диагностики, для участия в нем часто приглашаются стажеры – как со стороны клиента, так и консультанта. Опыт показывает, что такая форма обучения иногда создает препятствия для достижения основных целей интервью, и поэтому этот вопрос должен быть согласован с противоположной стороной. В то же время обучение эффективно, если стажеры получают конкретные задачи – например, ведение протокола или концентрацию на отдельных вопросах и подготовке отчета в этой части, или наблюдение и анализ невербальных сигналов, посылаемых участниками интервью.

 

         Вспомогательные средства

Интервью начинается со знакомства, а значит, будут необходимы визитные карточки в нужном количестве. Даже если мы направили вопросы заранее, будет полезным иметь распечатанные вопросы по количеству приглашенных + 1.

Если мы будем вести запись на диктофон, то нужен диктофон – не просто как «артефакт», а с проверенным в данном помещении качеством записи, достаточной свободной память и заряженными аккумуляторами. В ином случае по завершении интервью нас ждут неприятные сюрпризы.

Если мы ожидаем получить по итогам интервью какие-то файлы или в качестве иллюстраций к вопросам используется компьютерная графика или файлы или программное обеспечение, то нужны накопитель с достаточным объемом свободной памяти и/или ноутбук. В качестве накопителя может выступить диктофон, однако иногда это требует установки специальных драйверов, и не может быть сделано прямо в ходе встречи.

Наконец, в любом случае потребуется бумага и ручка. Здесь стиль у всех аналитиков разный – кто-то любит делать все записи в одном, разлинованном блокноте; я предпочитаю нелинованные листы бумаги А4, которые нумерую по ходе интервью.

Итак, мы добрались до места проведения интервью, и вошли в переговорную. Так ли важна рассадка, или диспозиция?

В моем опыте не было ни одного интервью, которое сорвалось бы только по причине неудачной рассадки за столом. Однако она может внести свою лепту в возникновение психологической напряженности, что особенно рискованно на первых встречах. Общие рекомендации такие:

·         Ведущий интервью интервьюер и протоколист должны сидеть рядом, чтобы ведущий мог при необходимости обратиться к протоколу или дать какие-то другие поручения;

·         Менеджеры или ключевые участники с обеих сторон должны сидеть по возможности рядом, чтобы они могли обсудить организационные решения и спорные моменты, «не вынося» из за общий стол переговоров;

·         Ни одна сторона не должна чувствовать себя «на чужой территории» (см. рисунок, рассадка «Вызов на ковер»).

 

Последние организационные вопросы решаются уже действительно в последний момент, за столом, непосредственно перед началом интервью:

         Приветствие обеих сторон – сдержанное, без фамильярности, с обменом визитными карточками или записью контактных данных (если визиток нет). Это абсолютно необходимо, чтобы потом можно было направить респондентам отчет об интервью.

         Подтверждение регламента. Как правило, интервьюер озвучивает регламент и просит у участников встречи подтверждения. Регламент включает: продолжительность, рамки интервью, ведение протокола, вопросы конфиденциальности и «рамки интервью» с этой точки зрения, направление отчета по итогам интервью.

         Мобильный телефон: предпочтительным вариантом является демонстративное отключение телефона или по меньшей мере звукового сигнала интервьюером, это будет знаком для остальных участников. Если Вы не можете себе позволить остаться без связи даже на короткое время, положите телефон так, чтобы по определителю номера сразу понять – требуется ли срочный ответ или нет. Однако правила хорошего тона требуют принесения извинений перед участниками в этом случае.

         Какой дресс-код применим к интервью? – Я советую использовать в начале проекта достаточно жесткий дресс-код (костюм + галстук), однако далее по мере знакомства с корпоративной культурой его можно несколько «смягчить». Однако стиль «casual», который я сам очень люблю, не предполагает спортивной одежды, ярких джемперов и вариаций на тему пляжного или лыжного отдыха.

         Если интервью проходит в переговорной, то Вам могут предложить кофе или чай. Следите за тем, не мешают ли горячие напитки и прилагающиеся к ним иногда печенья и конфеты вести беседу. Постарайтесь брать чашку в руки тогда, когда будете уверены – в ближайшие 20 секунд не будет необходимости задавать вопрос. Однако в целом чай/кофе помогают раскрепощению и интервьюера, и респондента, что может вселить в респондента необходимую уверенность. Если интервью затягивается и есть явная необходимость пройти все вопросы за один раз, то вполне можно сделать короткую кофе-паузу, или перерыв для курящих.

         Последняя проверка необходимого для ведения протокола и записей: диктофон, ручка и бумага.

 

Ситуация интервью являются обычной, производственной для консультанта, но может быть стрессом для респондента, особенно если в своей работе он не сталкивается с необходимостью регулярно и подолгу общаться с людьми. Достаточно часто, чтобы внести некоторую разрядку, интервьюер или менеджер заводит краткий разговор «без галстуков» на общие темы; важно, чтобы такой разговор не ухудшил ситуацию и не отнял более 1-2 минут от времени интервью.

Темы для разговора без галстуков (small talk)

Запретные темы для разговора без галстуков

Хорошие темы для разговора без галстуков

Неоднозначные (рискованные) темы

·         Политические взгляды

·         Доходы и инвестиции

·         Межнациональные отношения

·         Религиозные убеждения

·         Домашние животные

·         Дети

·         Погода

·         Обстановка в офисе

·         Искусство

·         Профессиональный спорт

·         Экстравагантные формы досуга

·         Отношения между полами

 

Вот мы и закончили обсуждение организационных вопросов интервью.

Если все-таки после этого обзора вы чувствуете неуверенность в себе и боитесь что-то потерять из виду, то можно воспользоваться памяткой в виде чек-листа.

Немного теории: разновидности интервью
25.06.2015 22:55:07
На самом деле, говоря об интервью как о методе исследования, мы имеем в виду целый набор различающихся между собой инструментов. На практике каждый даже начинающий консультант наверняка сталкивался с проявлениями этого разнообразия, но здесь хотелось бы упорядочить информацию и – главное – дать рекомендации по применению разных видов интервью в разных условиях.

Первая «развилка» - это деление на формализованное и неформализованное интервью (см. таблицу). Впрочем, наличие в консалтинге такой разновидности как «смешанное интервью» делает эту развилку в определенном смысле условной.

 

Формализованное интервью

Неформализованное интервью

Смешанное интервью

Особенности

·         Предназначено для получения однотипной информации от всех респондентов

·         Для серии интервью используется один набор вопросов

·         Необходима подготовка набора вопросов

·         Необходима подготовка интервьюера/ов и одинаковая трактовка ими вопросов

·         Ответы могут быть «привязаны» к последующим, «автоматически следующим» действиям или решениям

·         Список вопросов не предопределен и меняется от респондента к респонденту

·         Объяснение неожиданных результатов исследований/гипотез или начальный этап построения описательной модели

·         Нет необходимости в сравнении ответов

·         Не требуют предварительной проработки вопросов

·         требует подготовки интервьюера в предметной области

·         Отдельный набор вопросов совпадает в разных интервью

·         В остальной части вопросы различны

·          

Плюсы

·         Возможность работы интервьюеров без большого опыта

·         Параллельная работа с различными респондентами

·         Сравнимые/сопоставимые ответы (оценки, количественные характеристики)

·         Позволяет расширить состав первоначальных гипотез

·         Позволяет откорректировать уже построенную модель

·         Информация собирается быстрее, т.к. дополнительные, «незапланированные» вопросы задаются уже в ходе самого интервью

·         Больше возможностей для установления личного контакта с респондентом

·         (Частичная) сопоставимость результатов

·         Сохранение возможностей для установления личного контакта с респондентом

Минусы

·         Требует предварительной подготовки вопросов

·         Требует предварительного инструктажа интервьюеров

·         Как правило, не позволяет расширить рамки уже построенной модели

·         Меньше возможностей для установления личного контакта с респондентом, определенный эффект «беседы с роботом»

·         Требует высокой квалификации интервьюера, т.е. участия дорого персонала

·         Несопоставимы результаты разных интервью

·         Необходимость подготовки вопросов к каждому конкретному интервью

·         Необходимость участия опытных интервьюеров

Резюме

В «чистом виде» встречается в консалтинге нечасто.

Как правило, применяется для сбора требований к параметризуемым (настраиваемым) информационным системам и для оценки масштаба (но не функциональных рамок) проекта.

Используется часто при коммуникации с топ-менеджерами и ключевыми участниками проекта.

Из-за сложности обработки и сопоставления информации количество таких интервью в проекте должно быть небольшим (желательно не более 5 для одного интервьюера).

Наиболее эффективный инструмент: вопросы по основным количественным оценкам, проблемам и приоритетам одинаковы для всех респондентов, но составляют не более 25-50% содержание интервью.

Прочие вопросы связаны со спецификой каждого конкретного респондента.

Как видно из таблицы, все три вида находят свое применение в конкретных случаях. Почему эта классификация важна? – Готовя вопросы к разным интервью, мы должны понимать, в какой степени и в какой части результаты этих интервью должны быть сопоставимы друг с другом. Хотим ли мы иметь возможность сопоставить представления о приоритетах, высказанные разными респондентами? Важно ли «выстроить в один ряд» какие-то количественные характеристики и оценки? Отдельная задача – в случае, если интервью будут проводить разные интервьюеры, согласовать перед началом «правила игры», чтобы потом не оказаться с несопоставимыми результатами в руках.

В социологии также различают направленное и ненаправленное интервью:

         Направленное интервью. Направленное интервью предполагает достаточно определенную тематику, причем контроль за темой принадлежит интервьюеру. В консалтинге, за редкими исключениями, используется именно такой вид интервью. Направленное интервью может быть формализованным, неформализованным или смешанным.

         Ненаправленное интервью. Интервью на определенную тему, но при котором основное «движение» задается самим респондентом. Иногда оно применяется на самом начальном этапе консалтингового проекта, когда важно собрать представления стейкхолдеров о проблемах, стоящих перед организацией, и целях проекта. Ненаправленное интервью требует высокой квалификации интервьюера, причем как в предметной области, так и в «активном слушании». Ненаправленное интервью может быть неформализованным или (за счет небольшого количества конкретных вопросов) смешанным.

В книге С.Белановского представлена более развернутая классификация интервью, однако все же эта замечательная книга имеет большее отношение к социологии, чем к консалтингу.

Запись интервью: диктофон и расшифровка. "Все что-то пишет в протокол, хоть я не отвечаю"
24.06.2015 00:32:08

Интервью – увлекательный, эмоциональный процесс чередующихся вопросов и ответов, но нам он интересен прежде всего как способ получения информации. И эта информация должна сыграть свою роль в проекте, а для этого ее следует сохранить.

На самом деле, существует сразу несколько соображений – зачем мы ведем в той или иной форме запись интервью. Некоторые из них очевидны, а иные – не так очевидны:

·         Нам необходимо сохранить и распространить знания среди участников команды, которые не присутствуют на интервью;

·         Нельзя потерять важную информацию, которую нельзя «унести в голове», ибо она просто забудется;

·         Запись интервью позволяет проанализировать и систематизировать информацию «по горячим следам» (иногда в ходе интервью), и сформулировать при необходимости дополнительные вопросы;

·         Наконец, интервьюер может представить респонденту текст для внесения замечаний/корректив/дополнений.

Способов записи интервью немного (см. таблицу ниже) и у каждого свои плюсы и минусы.


 

Запись звука (цифровой диктофон или специализированное ПО)

Стенограмма/подробная текстовая запись

Краткий конспект

Особенности

·    Необходимы навыки работы с диктофоном: контроль качества записи, проверка исправности

·    Желательно следить за работой в ходе интервью

·    Необходимы навыки расшифровки звуковой записи

·   Навыки стенографии или быстрой записи (ключевые фразы вместо полной записи, т.к. при стремлении к полной записи есть опасность потерять «следующую» ключевую мысль)

·                     Умение работать с ассистентом/секретарем, проведение инструктажа

·    Необходимы навыки расшифровки записей

·  Необходимо управление скоростью интервью (попросить респондента сделать паузу, снизить темп и т.п.)

·    Необходимы навыки конспектирования

· Обязательное направление отчета респонденту

· Возможно: независимая или скоординированная (поэтапная) работа нескольких участников интервью над отчетом: один пишет, второй вносит дополнения/изменения

Плюсы

·                     В крайнем случае можно обойтись без ведения протокола (т.е. расшифровать потом)

·                     Полезно при длительной встрече (более 1.5 часов)

·                     Можно хранить в компании-консультанте первичный материал (звуковые файлы)

·                     Отличный источник для быстрой подготовки отчета

·                      

·                     Если ведется в электронном виде, может быть направлен респонденту через несколько минут после завершения встречи

·                     Позволяет ориентироваться ведущему в режиме «он-лайн» в ходе интервью

Минусы

·                     Необходимость расшифровки

·                     Скованность клиента

·                     Не заменяет протокола полностью

·                     Требует согласия респондента

·                     Очень много времени необходимо на подробную расшифровку (примерно в 2,5 - 3,5 раза больше длительности интервью)

·                     Требует специальных навыков и еще одного участника-секретаря

·                     Не заменяет полностью конспекта, т.к. ее трудно использовать ведущему непосредственно в ходе интервью

·                     Информация неполная, есть риск потери информации

·                     В случае написания отчета через 2-3 дня после интервью некоторую информацию восстановить по памяти невозможно

Резюме

Не панацея, но хорошая страховка

В итоге получается достаточно «дорого»

Хорошо для кратких или тематически однородных интервью, а также при «подстраховке» в виде диктофона

Несколько важных советов в отношении диктофона:

        Если Вы используете диктофон «явно», укажите на это респонденту и получите его согласие. В случае отказа или сомнений от использования диктофона придется отказаться.

        Если Вы используете диктофон «скрыто», то убедитесь в том, что он действительно незаметен для респондента, качество записи достаточное и все этический вопросы уже разрешены. Скрытая запись, санкционированная руководителем организации, и не предназначенная для публикации – на практике это встречается, хотя и редко. Нарушение одного из этих двух требований делает скрытую запись неэтичной и создает риски для проекта в целом.

        Если Вы работаете с диктофоном, отключите его в конце беседы так, чтобы респондент это видел, и задайте один-два вопроса, «пронизывающие» тему («Что я не успел у Вас спросить? Что бы Вы хотели добавить? Что кажется Вам наиболее важным в проекте?» и т.п.). Возможно, Вы получите более полную картину.

Как видно из таблицы, я все-таки склоняюсь к конспектированию, но с подстраховкой в форме звуковой записи. Стиль конспектирования – это сугубо индивидуальная техника; я готов поделиться своей, но она не претендует на универсальность:

         Я стараюсь распечатать вопросы к интервью с пробелами и краткие ответы фиксировать прямо в списке вопросов;

         Пространные ответы я конспектируют на отдельных листах бумаги, нумеруя листы по порядку и указывая на каждом листе номер вопроса;

         Я стараюсь использовать листы А4, потому что стремлюсь сразу представить ответы в виде схемы процесса или структурной схемы, если это возможно;

         Открытые вопросы, которые возникают в процессе интервью и остаются без ответа, я обвожу жирной рамкой, чтобы еще раз «пройтись» по ним в конце интервью или оставить для домашней работы.
 

        •         Звуковую запись я использую для подстраховки в следующих случаях: интервью я веду в одиночку, и сложно одновременно вести разговор и полноценный протокол; объем получаемой информации очень большой (характерно для интервью с топ-менеджментом или при большом количестве деталей); трудно сохранить концентрацию, например, если проводится несколько интервью в день. Звуковая запись позволяет при подготовке отчета "восстановить пробелы", но, как правило, речь идет о прослушивании отрывково по 5-10 минут.

В последнее время появилось немало специализированных систем для расшифровки записи звука, т.е. набору текста человеком при прослушивании звуковой записи. Также есть стандартные услуги подобного рода (оказываемые отдельными специалистами или специальными аутсорсинговыми компаниями). К сожалению, с полностью автоматической расшифровкой звуковой записи все обстоит хуже - есть работающие системы, но они требуют подстройки под конкретный голос (т.е. конкретного человека). Я планирую написать отдельный пост, посвященный таким системам. Но пока на них, к сожалению, нельзя положиться всерьез.

Язык интервью. "А у нас на фирме это называется..."
21.06.2015 23:59:18

Язык интервью, как и язык проекта в целом – это отдельная большая тема, намного шире чем интервью. Но именно в интервью лучше всего наблюдается взаимодействие разных языков, прежде всего – языка клиента и языка консультанта. Как это ни странно, большинство регламентов и стратегий написано в очень схожих стилях и с единым словарным набором, причем не отличающимся богатством и яркостью.

Интервьюер во время интервью имеет чуть большую свободу, однако тоже должен соблюдать набор известных принципов:

         Соблюдение этических норм, исключение бранных и вульгарных выражений даже в форме шутки. Учтите – клиент может сказать про свое предприятие «у нас все организовано х…во», но аналитик не имеет морального права переспросить его, используя те же самые выражения;

         Следование профессиональному стилю, минимальное использование бытовой лексики (допускается сознательно, если речь идет о характеристике и мотивах поведения конечных потребителей);

         Лаконичность; использование примеров и отступлений с осознанной целью, которую можно легко объяснить клиенту;

         Красочность и использование эпитетов и оценок, которые, однако, могут быть логично пояснены и защищены («Мы считаем этот проект великолепным, потому что все требования клиента были выполнены в срок»);

         Профессиональный слэнг можно использовать тогда, когда это упрощает коммуникацию с клиентом или когда без этого нельзя обойтись (терминов вне слэнга просто нет). Использование высокопарного «стиля консультанта» плохо даже не бедностью лексики, иногда приближающейся к словарному запасу Эллочки-людоедки из «12 стульев» - хуже то, что клиент будет затрачивать усилия на то, чтобы понять вопросы и еще большие усилия на то, чтобы сделать понятными свои ответы.

Если мы посмотрим на то, как соотносятся разные языки, то увидим следующее:

         И в фирме-консультанте, и в фирме-клиенте используются свои подъязыки, которые могут пересекаться, причем по мере развития проекта площадь этого пересечения увеличивается;

         Подъязык клиента строится конечно на общей лексике и профессиональной лексике предметной области, но наверняка имеет несколько специфических выражений и оборотов;

         Подъязык клиента строится на общей лексике и профессиональной лексике, присущей всей отрасли консалтинга, но также не лишен специфических выражений и оборотов.

И хотя в рамках проекта не стоит задача заставить «говорить всех на эсперанто», но документы проекта должны одинаково пониматься всеми его участниками. Кроме того, достаточно часто за особенностями языка скрываются особенности корпоративной культуры и даже бизнес-процессов.

·         Можем ли мы, как аналитики, быстро изучить язык клиента, и стать полностью понятными для нашего клиента?

·         Можем ли мы заставить клиента изучить наш язык, и решить проблему взаимопонимания с другой стороны?

Посмотрим внимательней на язык, который используется в организации (см. рис. ниже):

·         Большая часть понятий принадлежит к общей или профессиональной лексике, и их использование соответствует распространенным представлениям;

·         Однако существуют «свои», особенные понятия (их как правило очень немного), а также общие понятия, для которых применяется специфическая или неправильная трактовка. Последние я отнесу к «проблемным».

 

Когда я говорю о «проблемных» понятиях, может показаться, что это что-то исключительное, встречающееся крайне редко. Однако это не так:

         Кто такой «Клиент»? Может ли быть клиентом тот, кто еще ничего не купил? Является ли клиентом тот, кто совершил последнюю покупку несколько лет назад?

         Что понимает респондент под словом «План на квартал»? Это значения показателей? График задач? Потребность в ресурсах?

         Что кроется за словами «мы готовим проект»? Идет ли речь о файле в MS Project? А может это договор с исполнителем? И вообще является ли результатом этой работы физический объект, или просто согласие участников на участие в проекте?

         Совсем запутанная ситуация с понятиями «Контракт/Contract» и «Договор». Мне пришлось участвовать в двух проектах, в одном из которых под «контрактом» понималась покупка, а под «договором» продажа, а в другом все было «с точностью до наоборот».

         Практически в любой компании есть «информационная система», в которой что-то «регистрируют» или «забивают» или «вводят». И в каждом проекте под этим понимается своя система и свой набор действий.

         Вопреки всем стандартам и рекомендациям «модуль информационной системы» может означать все что угодно – от функционального модуля до конкретной экранной формы или файла с макросами.

         «Оплаченный счет» может означать как счет, по которому платеж уже проведен банком, так и счет, по которому документ еще только сформирован бухгалтерией организации-плательщика.

Язык нашего клиента, полный вот таких «странностей» и «проблем», не может существовать вне носителей языка, которые его воспроизводят. Такие носители языка в организации - это:

         Менеджмент, определяющий задачи для подчиненных;

         Сотрудники-исполнители, исполняющие эти задачи

         Информационные системы, и в первую очередь – интерфейс, документация и печатные формы отчетов и первичных документов. Каждый пользователь сможет объяснить, как влияет на операцию тот или иной признак в форме, однако вопрос «почему он так называется?» часто останется без ответа.

         Регламенты, инструкции, положения содержат термины и понятия, которые принимаются в организации как стандарт, обязательный к исполнению;

         Нормативные акты и официальные стандарты также привносят свои специфические термины;

         Авторитетная специальная литература, «подхваченная» в организации – а иногда одна-две книги становятся своего рода корпоративной библией – также накладывает свой отпечаток на язык организации.

         Наконец, имеющие свой язык клиенты и партнеры также влияют на язык организации через переписку, обращения, жалобы и участие в переговорах.

Важно понять – что стоит за теми понятиями, которые использует клиент, и как они соотносятся. Без этого установить эффективный контакт, получить информацию о текущем положении дел и внедрять изменения в бизнес клиента практически невозможно.

Для того, чтобы говорить с клиентом на одном языке, я рекомендую придерживаться следующих принципов:

         Обязательно вести глоссарий, причем обновлять его по мере необходимости и публиковать как для сотрудников-консультантов, так и для ревизии со стороны клиента;

         Познакомиться с основными терминами профессионального языка, которые как правило вводятся в современной учебной литературе, обзорах или профессиональных словарях. Хорошей проверкой «для себя» является попытка нарисовать схему – как понятия соотносятся друг с другом, или попытка прочесть несколько узкопрофессиональных текстов без подсматривания в глоссарий.

         Не следует «опускаться до уровня клиента», упрощая демонстративно свой язык и повторяя логические ошибки.

         Включать в язык проекта определения основных профессиональных понятий в качестве «точки отсчета», чтобы понятия из корпоративного подъязыка можно было определить с использованием этих, основных.

         Необходимо обоснованно использовать иностранные слова, при необходимости давать заимствованным терминам определения в глоссарии.

Глоссарий, независимо от того, является ли он отдельным документом или частью другого документа, имеет свой жизненный цикл:

         Предварительный этап – включение в глоссарий основных специфичных профессиональных терминов из предметной области, а также понятий корпоративного языка, почерпнутых из документов (стратегии, концепции, регламенты, описания продуктов);

         Начальный этап: «больше слушать», или знакомство с языком клиента. На этом этапе важно фиксировать понятия, используемые клиентом, и давать им краткие пояснения. Особое внимание следует уделить: названиям операций (например, «забивание в базу») и вариантов бизнес-процессов (например, «поставка по безальтернативному тендеру»), а также продуктов, категорий и статусов различных объектов.

         Следующий этап – это систематизация глоссария в ходе анализа результатов диагностики, развитии гипотез и построении моделей.

         На этапе разработки целевой модели завершается стандартизация глоссария, или, иначе говоря, определенной оптимизации внутреннего языка организации;

         Наконец, внедрение изменений в бизнес-процессах идет рука об руку с внедрением новых и упорядочиванием использования старых понятий.

Стандартизация глоссария и внедрение изменений – это своего рода «активные» задачи, направленные не на сбор информации, а на изменения. Однако стандартизация глоссария как правило начинается уже в ходе диагностики, потому что правильное и одинаковое использование понятий является залогом построения ясной для всех участников проекта модели.

Вот что я включаю в стандартизацию глоссария (см. пример ниже):

         Перевод и исчерпывающее определение заимствованных из других языков терминов, с корректным написанием на иностранном языке;

         Общее, универсальное определение для всех специфических терминов, которые применяются именно в этой организации. Хороший критерий достаточности определения – это понятность и прозрачность для новых участников проекта со стороны команды консультантов.

         Все используемые в организации сокращения и аббревиатуры, кроме уже ставших универсальными (РФ, НДС и т.п.) должны быть расшифрованы и пояснены.

         Неправильно используемые термины подлежат замене стандартными или новыми, сформулированными совместно консультантами и клиентами, с целью последующего корректного использования в регламентных документах. Прежде всего, это касается терминов, используемых командой проекта, несколькими подразделениями или в коммуникации с партнерами организации. При этом я рекомендую в скобках в кавычках указывать старое, пусть и неправильное название/понятие, чтобы можно было проследить связь с использованием этого понятия в ранее написанных документах.

         Введение новых, не использовавшихся ранее, но необходимых для внедрения изменений терминов (например, новые виды документов, модули новой информационной системы, новые категории для классификации клиентов и т.п.). Важно в глоссарии отметить их необходимость последующего включения и определения в регламентных документах организации (т.к. глоссарий является, как правило, документом проекта, и может «уйти в архив» одновременно с завершением проекта).

Глоссарий (пример)

         Департамент информационных технологий (Управление информационных технологий, УИТ) – подразделение банка, отвечающее за поддержку, внедрение и разработку информационных систем.

Комментарий: вводятся сразу два наименования, а также аббревиатура для удобства использования в период реорганизации банка.

 

         Прогноз продаж на год («Forecast») – годовой прогноз продаж по компании, в стоимостном выражении, в разрезе товарных групп.

Комментарий: вводится русскоязычное понятие, конкретизирующее использование универсального английского слова в контексте деятельности данной, конкретной организации.

 

         Заявка на год («Сводная накладная») -  документ, направляемый клиентом в адрес компании и содержащий суммарное количество товара (в разрезе артикулов), предполагаемого к закупке в течение года.

Комментарий: вводится новое понятие вместо использовавшегося ранее, используемого традиционно, но не соответствовавшего сути документа. Старое понятие приведено в кавычках для пояснения.

 

Включенные в глоссарий, новые и уточненные понятия не смогут войти в обиход организации, а без этого консультантам будет трудно внедрить изменения, т.к. не будет хватать слов, чтобы их описать. Поэтому есть специальные инструменты для внедрения изменений в язык:

         Глоссарий проекта, опубликованный для доступа всех участников проекта внедрения, включая исполнителей;

         Введение терминов в процессе обучения: семинары, деловые игры, презентации;

         Пользовательский интерфейс, печатные формы и документация к информационным системам;

         Приказы, регламенты, инструкции, положения, включая мини-глоссарии в каждом таком документе.

Изучать язык и задавать вопросы про бизнес-процессы приходится одновременно. Если построить проект последовательно – провели интервью, собрали термины, разработали первую версию глоссария, подготовили уточняющие вопросы по терминам и т.д. – то даже небольшой проект рискует растянуться на годы. А потому основную работу по составлению глоссария стараются выполнить, как правило, параллельно с проведением и первичным анализом интервью.

Какие бывают вопросы
20.06.2015 20:48:08

Одна из основных проблем неопытного интервьюера – это неспособность «покрыть» дефицит информации стройной последовательностью вопросов, в результате чего мы спрашиваем не о том, что действительно хотим узнать, или задаем вопрос таким образом, что или даем чрезмерную свободу респонденту, или запутываем его и ставим в тупик.

Итак, начнем с самого начала. По характеру вопросы бывают:

  • Текстуальные, подразумевающие в качестве ответа фразу или набор фраз, небольшое повествование. Пример: Каким образом происходит заключение договора с клиентом? К таким вопросам можно добавить побудительное «расскажите» или «опишите».
  • Номинальные, предполагающие в качестве ответа конкретный названный объект. Пример: Кто отвечает перед клиентами за исполнение договоров?
  • Количественные, ответ на которые заключается в указании числа. Пример: Сколько заказов исполняет компания в месяц, в среднем?. Задавая вопрос о количественных показателях, нужно понимать – важно ли нам конкретное значение, или принадлежность его к одному из диапазонов «от и до».

На количественные и номинальные вопросы отвечать легче, поэтому их иногда используют для «раскачки» в начале интервью.

Однако самое важное деление вопросов на две категории – это открытые и закрытые вопросы. Закрытые предполагают выбор одного из предлагаемых значений, при ответе на открытые респондент может дать произвольный ответ. Я позволю себе еще раз дать обширную цитату из Итан Расиел, чтобы подчеркнуть разницу между этими вопросами: «…Если вы будете задавать вопросы с ответами «да» или «нет», или закрытые вопросы, то это все, что вы получите. Например, вам необходимо узнать, когда у магазина самый горячий сезон. Вам кажется, что это либо лето, либо зима. Но вы не уверены. Если вы зададите менеджеру магазина вопрос: «Когда у вас самый горячий сезон – зимой или летом?», вам могут ответить: «Зима или лето», «На самом деле это происходит весной». В этом случае вы лишь подчеркнете отсутствие у вас знаний об этом бизнесе. Если же вы спросите: «Когда у вас самый горячий сезон?», то вам дадут ответ, и даже, возможно, более полный, чем вы могли предусмотреть, составляя закрытый вопрос с уже заложенными вариантами ответов. Например, вам могут ответить: «Самая горячая пора у нас весной, особенно на Пасху». Задавая открытые вопросы, вы всегда добьетесь лучшего результата…»

Закрытые вопросы хороши тем, что нам легко сопоставить ответы, и их регистрация не требует от интервьюеров специальной подготовки. Однако они должны уметь пояснить респонденту, что стоит за каждым из вариантов ответов.

Тем не менее, неправильное использование закрытых вопросов приводит к большому числу ошибок, некоторые из которых мы разберем ниже.

 

Ошибка 1. Закрытый вопрос «два в одном» - источник неточностей. Это ситуация возникает, когда ответы представляют собой не «линейный» набор, а в некоторых из них прослеживается определенная многомерность, наличие нескольких смыслов.

         Вы считаете, что оплата труда в Вашей фирме

        Выше среднерыночной;

        Ниже среднерыночной;

        Вполне адекватная;

        Достаточна для Вашего образа жизни.

 

Ошибка 2. «Трудный вопрос», на который респонденты дают вынужденный ответ, боясь быть уличенными в некомпетентности, несоответствии социальным стандартам поведения или из-за угрозы положению в организации.

         «Знаете ли Вы или, возможно, слышали о законопроекте депутата Комарова, касающегося социального обеспечения?»

         Около 4% опрошенных говорили, что знали о поправке Буррье (см. Э.Феннето), хотя поправки Буррье не существовало в природе.

 

Ошибка 3. Несбалансированное представление мнений и аргументов в ответах можно привести к искажению в результатах. Также такая ситуация может возникнуть, если в качестве примера или комментария приведен «однобокий» сюжет.

         Следует ли предусмотреть возможность гибкого графика работы для менеджеров?

        Нет, не следует.

        Да, каждый может сам планировать свое время, если он лоялен компании.

 

Ошибка 4. Формулировка вопроса решающим образом влияет на ответ – достаточно вспомнить спор о наполовину пустом или наполовину полном зале.

         Э. Фенетто приводит опыт двух опросов, проведенных в 1940-е гг. в США. «Считаете ли Вы, что в США должны быть разрешены публичные выступления против демократии?» получили 25% «ДА». В то же время «Считаете ли Вы, что в США должны быть запрещены публичные выступления против демократии?» получили 46% «НЕТ».

 

Ошибка 5. Вводные слова оказывают решающее влияние на ответ респондента. В случае устного интервью одинаково сформулированный «на бумаге» вопрос может быть снабжен интервьюерами различными вводными словами, что приведет к разным результатам.

·         В 1969 г., два опроса были с интервалом в 6 месяцев. Вопрос «Вы верите в Бога?» дал 81% «ДА». Менее категоричный вопрос «Верите ли Вы в Бога?» принес результат в 66% «ДА» (Э.Фенетто)

С другой стороны, эту особенность хорошо использовать для акцентов в уточняющих вопросах, например:

         Вместо «Договор всегда заключается в день обращения клиента?»

         Задать вопрос «Всегда ли договор заключается в день обращения клиента?» (элемент сомнения в вопроса заставляет респондента акцентировать в ответе ВСЕГДА)

 

Общие советы в отношении использования открытых и закрытых вопросов такие:

  • Закрытые вопросы в начале можно использовать в том случае, если ответы на них предопределяют дальнейший ход интервью; таких вопросов должно быть максимум 2-3;
  •  Всегда лучше начинать с открытых вопросов, а закрытые вопросы использовать потом как уточняющие;
  •  Самая большая ошибка – это цепочка вопросов, которые задаются респонденту сразу, хотя предполагается, что следующий вопрос будет задан вслед за ответом на предыдущий. Если мы посылаем предварительно вопросы респонденту, то эта логика также может нарушиться – поэтому иногда имеет смысл оставить в предварительном списке вопросов только открытые вопросы и вопросы, требующие предварительной подготовки;
  • Формулировка вопроса зависит от контекста интервью. Это означает, что интервьюер по возможности должен выполнить всю программу интервью, но формулировки вопросов могут отличаться от подготовленных заранее. Иначе у респондента сложится впечатление, что он имеет дело с «роботом», который не усваивает ответы и не реагирует на них.
Подготовка интервью: респонденты и вопросы
20.06.2015 20:36:55

Детальное прохождение по жизненноц циклу начнем сначала -  с подготовки интервью.

Прежде чем формулировать вопросы, мы должны отдавать себе отчет в том, что тема нашей работы для нас не является чем-то абсолютно неизвестным, и мы понимаем цели нашего проекта.

Есть много способов «войти в тему»:

  • Изучить уже имеющуюся документацию по проекту, включая документы, которые создавались на этапе продажи проекта;
  • Изучить опыт аналогичных проектов, причем будет полезным пройти от диагностики до внедрения изменений и итоговым материалом по проектам – тогда можно учиться на прошлых ошибках и использовать прошлые же удачи;
  • Внутренние документы клиента (регламенты, планы, концепции) могут быть хорошим и полезным источником. Нередко анализ документов порождает много вопросов, которые можно задать именно в ходе интервью.
  • Интернет-ресурсы и литература – хороший источник информации для того, чтобы с самого начала составить глоссарий и понять, какими понятиями оперирует и «чем живет» отрасль, в которой работает наш клиент. Как правило, в Интернете удается найти 1-2 статьи «для чайников», вводящих основные понятия, и 1-2  актуальных или прошлогодних обзора рынка в этой сфере, подготовленных экспертами.
  • Материалы конференций и семинаров – также хороший источник для того, чтобы быть в курсе последних тенденций в данной отрасли.
  • Крайне полезно изучить не только сайт компании-клиента, но и сайты конкурентов. Это может расширить профессиональный кругозор, и обогатить гипотезы и вопросы к интервью.
  • Наконец, опыт компании-консультанта и личный опыт – богатый источник для подготовки вопросов к интервью.

Вопрос «О чем спрашивать?» конечно тесно связан с вопросом «А кого спрашивать?».

Все респонденты принадлежат к одной из следующих групп:

  • Ключевые информаторы

Пример: Начальник отдела автоматизации – в проекте внедрения ITSM.

  •  Специальные респонденты, обладающие уникальной информацией

Пример: Автор методики оценки заемщиков, реализованной в существующей информационной системе, которая используется всеми андеррайтерами в банке

  • Типичные представители групп сотрудников/пользователей, которые будут затронуты проектом.

Пример: Операционистка в (одном из многих, стандартных) отделений банка

  • Топ-менеджеры, определяющие стратегию или ключевые правила работы организации

Пример: Вице-президент - для обсуждения стратегии компании

  • Руководители/ключевые сотрудники смежных подразделений, взаимодействующие и вынужденно конфликтующие друг с другом в производственном процессе

Пример: Начальник производства и Начальник отдела логистики

  • Незаурядные сотрудники, «драйверы» конкретных идей и проектов

Пример: Менеджер успешного амбициозного проекта по созданию нового продукта

  • Готовые к сотрудничеству и располагающие временем

Пример: Зам. начальника отдела вместо Начальника отдела, находящегося в отпуске

  • Скептики, в т.ч. из смежных с проектом подразделения. Задача встреч с ними: определить причины сопротивления, выявить новые (возможно, реальные) риски, получить информацию необходимую для организации внедрения изменений.

        Пример: Представители бухгалтерии часто "по долгу службы" выступают с консервативных позиций, но лучше услышать их возражения и опасения в начале проекта, чем переделывать бухгалтерские модели на ходу при внедрении, и ставить под угрозу актуальность и достоверность отчетности.

О форме вопросов мы еще говорим отдельно - а вот природа вопросов связана с целями самого проекта.

Однако между целями и описанием проекта «в целом» и вопросами есть достаточно важное промежуточное звено – это гипотезы и/или модели.

Я позволю себе еще раз обратить внимание на связь этих понятий, хотя этому и посвящена отдельная глава:

  • Как правило, проект связан с внесением изменений, а потому нам важно описание конечной цели, или целевая модель;
  • Реализация на практике этой целевой модели связана с достижением некоторых целей для организации – будь то решение существующих проблем или поставленных новых задач;
  • Существующие проблемы и вообще отправная точка описываются в виде модели AS IS, которая может быть более или менее подробной, но без которой любые преобразования крайне рискованны; чтобы двигаться "из точки А в точку Б", надо по меньшей мере хотя бы примерно определить на карте место точки А.
  • Существующие проблемы и задачи и их связь с методами решения, то есть запланированными изменениями, в начале формулируются как гипотезы, и только потом становятся утвержденными решениям по внесению изменений.

Таким образом, мы задаем вопросы для того, чтобы:

  • Понять, как живет организация, или построить модель AS IS;
  • Понять, что «болит», то есть сформировать или подтвердить (или - в другом случае - опровергунть) наши гипотезы;
  •  Апробировать предварительные гипотезы по «методам лечения» и выслушать предложения респондентов.

Подготовка вопросов включает целую последовательность шагов:

  • Подготовка/актуализация списка гипотез и моделей;
  • Определение общего дефицита информации. «Для принятия решения в отношении гипотезы нам не хватает…». Для уточнения модели нам нужен ответ на вопрос, «в какой именно форме» или «каким именно образом».
  • Формирование групп вопросов или тем, т.е. деление списка вопросов на подразделы. Формулировка в каждой теме 2-3 основных, общих вопросов.
  • Дополнение основных вопросов уточняющими, дополнительными. Включение в список вопросов примеров или комментариев, упрощающих подготовку ответов для респондентов. Приложение к списку вопросов иллюстраций, например, рабочих версий схем/моделей.
  • Анонс списка вопросов в форме нескольких предложений о целях проекта и целях предстоящего интервью.
  •  Финальное редактирование списка вопросов. Уточнение списка вопросов с точки зрения релевантности («правильному» ли человеку мы задаем эти вопросы? Будет ли респондент в состоянии ответить?). Дополнение списка вопросами, связанными с дальнейшим направлением исследования («Кто еще участвует в этом процессе?», «Кому еще будет интересен этот вопрос?», «С кем еще из своих коллег Вы бы советовали консультантам обсудить эту тему?»). Корректировка последовательности вопросов.
  • Выделите в списке вопросы, которые могут требовать значительного времени на подготовку (например, анализа данных или внутреннего сбора информации на стороне клиента), и укажите на это в комментариях. Возможно, клиент предложить перенести интервью или разбить его на две встречи. По меньшей мере, такое выделение трудозатратных вопросов поможет ему спланировать свое время.

Вопросы к встрече должны быть сформулированы ясно и четко, и оформлены в виде отдельного документа. Почему нельзя ограничиться тем, что «набросать» вопросы в уме, и просто задавать их по ходу интервью?

  • Посмотрев на список вопросов, мы можем еще раз дать ответ себе – правильно ли мы выбрали респондентов? Не следует ли адресовать часть вопросов кому-то другому и исключить из данного интервью, или же продублировать в беседах с разными респондентами?
  • Вопросы, которые интервьюеру кажутся очевидными и понятными, могут звучать очень неожиданно и непонятно для респондента. Если составить список вопросов и дать ему «отлежаться» буквально несколько часов и посмотреть свежим взглядом, то кое-где возникнет естественное желание – переформулировать вопросы или дополнить их примерами или ссылками на документы. Когда интервьюер первый раз формулирует вопросы, он находится «в контексте» и их содержание кажется ему само собой разумеющимся. После некоторой паузы он уже выступает как бы с позиции респондента, но в то же время все еще понимает, о чем идет речь – поэтому ему проще сделать вопросы более понятными и полными.
  • Очень важно понимать, что вопросы к встрече – это не анкета, на которую можно ответить в письменном виде, а скорей повод для обсуждения. Безусловно, часть вопросов может быть закрытыми, и ответы на них могут быть получены и до интервью – я бы советовал явно выделять такие вопросы в списке. Но большинство вопросов должны быть открытыми, и ориентированными не столько на прямолинейное подтверждение гипотез («Часто ли клиенты жалуются на большие очереди?»), сколько на возможность их расширения («Как клиенты оценивают качество обслуживания?..На что клиенты жалуются?»).
  •  Список вопросов позволяет выстроить план встречи. Во-первых, будет более-менее понятно, сколько времени может занять встреча. Во-вторых, можно сгруппировать вопросы, требующие демонстрации (например, документов или программного обеспечения), чтобы не «прыгать» по темам. Например, это позволит провести часть интервью в переговорной, а часть – на рабочем месте за компьютером, в режиме демонстрации.
  • Подготовленный к интервью респондент – необходимое условие успешного интервью (если только специально не стоит задача "захвать респондента врасплох", но это бывает в консалтинге очень-очень редко). Для этого вопросы необходимо направить ему заранее, за 1-2 дня. Это позволит респонденту подготовиться и при необходимости «поднять документы» или посоветоваться с коллегами, а заодно отфильтровать те вопросы, которые явно заданы «не по адресу».
  •  Список вопросов позволяет построить план дальнейшей работы, исходя из ожидания ответов. Иначе говоря, мы можем рассчитывать, что по итогам интервью получим ответы на вопросы, и можем планировать дальнейшую работу с учетом этого факта. Это особенно важно, когда консультантам нужно сначала работать «в ширину», составляя список гипотез, а потом «в глубину», уточняя его и обсуждая с респондентами возможные решения.

Если сложилось впечатление, что все что перечислено – знакомство с темой, определение состава респондентов, составление вопросов – нужно делать строго последовательно, то я, к сожалению, неправильно понят.

Это нужно сделать так, чтобы это было сделано в итоге. После того, как интервьюер составил список вопросов, ответы на некоторые из них он может найти в документах, а для обсуждения остальных потребуется привлечь к интервью еще одного эксперта, или разделить само интервью на два и так далее.

Но в итоге мы должны понимать – зачем, с к кем и какие вопросы мы будем обсуждать.

Жизненный цикл интервью. Интервью начинается ... не с приветствия
20.06.2015 20:20:26

Если кому-то кажется, что интервью начинается с приветствия и заканчивается ответом на последний вопрос, то это большая ошибка. Такое интервью может быть очень увлекательным, но оно может оказаться абсолютно бесполезным для проекта в целом.

Как это ни банально звучит, интервью начинается с подготовки, которая включает в себя:

  • Определение цели интервью. Зачем оно нужно нам в нашем проекте, как мы предполагаем использовать полученную информацию? Как мы используем уже полученную информацию? Как интервью сочетается с другими способами диагностики?
  • Определение тем(ы). Что именно мы хотим узнать? Какие гипотезы мы хотим подтвердить или в каких областях мы хотим их сформулировать?
  • Определение состава респондентов. Кто может предоставить нам эту информацию? Кто будет доступен в это время?
  • Разработка списка вопросов/уточнение тем. Мы готовим предварительный список вопросов и направляем его респондентам.
  • Логистика/организационные вопросы интервью. Нужно решить все технические вопросы, чтобы «все прошло гладко».

Наконец, собственно интервью состоит из нескольких этапов:

  • Начальный этап – установление контакта с респондентами, короткое представление консультантов и проекта в целом;
  • Основной этап – получение информации, последовательность вопросов и ответов;
  • Завершение – подведение итогов, резюме и список вопросов «для домашней работы»;

После интервью приходит время оформить его результаты, и я под этим понимаю:

  • Собственно написание отчета;
  • Представление отчета клиенту, желательно – с коротким сопроводительным письмом с благодарностью за участие в интервью;
  • Получение от клиента дополнительной информации, которую он обещал предоставить «позднее» в ходе самого интервью, или которую мы запросили непосредственно в нашем отчете;
  • Получение отзыва от клиента, и учет его замечаний в финальной версии отчета.

Однако отчет об интервью не является самоцелью. И поэтому мы должны принять во внимание полученную нами информацию:

  • Расширить или откорректировать наш глоссарий, если это необходимо. В самом начале проекта практически каждое интервью добавляет что-то к глоссарию;
  • Учесть результаты интервью в формулировке наших гипотез и в наших моделях;
  • Спланировать дальнейшие шаги по диагностике – например, у кого еще что-то нужно спросить или уточнить.

В дальшнейших постах мы пройдем по всему жизненному циклу интервью, обращая внимание на те приемы и важные аспекты, которые делают интервью интересным для его участников и эффективным для проекта.

Как провести несколько интервью за день и сохранить силы?
18.06.2015 23:46:20
Интервью - достаточно энергоемкий способ получения информации, если конечно иметь в виду личную энергию интервьюера и участников, а не работу диктофона. Нередко консультанты сталкиваются  с необходимостью провести несколько интервью в один день, из-за сжатых сроков проекта или из-за логистических ограничений (компактая одно-двухдневная командировка).
Как сохранить силы и получить максимальный результат в этой ситуации?

Если планируется провести несколько интервью в течение дня:

  • Общий план интервью должен быть согласован как минимум за день, и перед началом каждого дня дополнительно уточнен в ходе «планерки», т.к. текущие задачи всегда могут внести в него коррективы;
  • Наиболее важные интервью, в ходе которых ожидается большое количество принципиально важной информации или которые могут повлиять на дальнейший ход обследования, надо планировать на начало дня;
  • Паузы между интервью для отдыха, уточнения и предварительной обработки результатов должны увеличиваться в течение дня (от получаса до 1.5 часов);
  • Интервьюеров должно быть минимум двое, причем роль основного интервьюера в разных интервью необходимо играть попеременно;
  • В идеале команда консультантов должна включать трех человек, т.к. параллельно с проведением интервью необходимо уточнять вопросы и готовить следующее интервью;
  • Поскольку лимит времени ограничен и тайм-менеджменту необходимо уделять особое внимание, обязательно следует подводить резюме в конце интервью и согласовывать («затверждать») список оставшихся вопросов и запросов документов, ответы на которые будут получены дистанционно.
  • Если интервьюер вдруг ощутил «упадок сил», то провести интервью с приемлемым результатом помогут следующие приемы:
    • Нельзя ли перенести интервью на другое время или день? Если это реально, то возможно не следует упорствовать и «следовать графику ради графика», а согласовать новое время? Ведь негативный результат интервью может заключаться не только в недополучении информации и необходимости повторных встреч, но и в ухудшении отношений с участниками проекта. Вы ведь не собираетесь сказать им в глаза :»У меня это уже четвертая встреча за день, и я хочу хоть как-то продержаться, чтобы внести в свой тайм-шит еще 4 часа по этому проекту»?
    •  Убедитесь в том, что будет вестись запись интервью – Вашим помощником или (как минимум) на диктофон. Если Вы не позаботились об этом заранее, то возможно техническую помощь сможет оказать клиент. Снимите с себя «головную боль» по ведению протокола.
    • Четко определите те вопросы, без ответов на которые Вы не готовы «покинуть поле боя». Определите те вопросы, которые носят второстепенный характер, и исключите их из плана интервью, а также вопросы, которые можно отложить для последующей дистанционной работы – короче говоря, «разгрузите» по возможности интервью.
    •  Если регламент позволяет, сделайте в интервью перерыв, но не используйте его для «работы без галстуков», т.к. ведение записи в ходе перерыва достаточно проблематично. Просто возьмите тайм-аут на 5-7 минут и попросите чай или кофе.
.
Повествование, описание, суждение. Разные ответы на разные вопросы.
18.06.2015 00:02:51
Как герой Мольера, который удивленно восклицает "Оказывается, я всю жизнь говорил прозой», респондент дает ответ на наши открытые вопросы в форме повествования, описания или рассуждения.

         Повествование – это изложение хода событий во времени или последовательное отображение частей сложного объекта. Как правило, при этом применяется прямая или обратная хронология, или хронология в привязке к какому-либо событию. В консалтинге повествование используется при описании бизнес-процесса, описании сценария или рассказе о конкретном случае («кейсе»). Вот формы вопросов, ответом на которые является повествование:

Расскажите о том, как вы обычно готовитесь к выставке?

Опишите последовательность обработки заказа клиента?

         Описание – это последовательное отображение составных частей сложного объекта или явления. Связь между элементами описания может быть различной – пространственная, функциональная или иная. В консалтинге описание походит для структуры продукта/изделия, описание структуры организации, состав обязанностей/требований к сотруднику, описание функций информационной системы. Ниже приведены примеры вопросов, приводящие к описанию в ответах:

Какие функции выполняет система – перечислите пожалуйста?

Какие департаменты и отделы входят в состав Вашего управления?

         Рассуждение – это тип смысловой связи, основанной на причинно-следственных отношениях. Рассуждение отражает мысль, движущаяся от посылок к выводу: умозаключение, доказательство, опровержение. В ходе интервью рассуждение позволяет выразить  личное мнение респондента, процесс и результаты его личного анализа, подтверждение или опровержение гипотез. Примеры вопросов:

Как вы считаете, чем вызван спад продаж летом?

Почему менеджеры не заинтересованы в увеличении числа клиентов?

Очень удобно получать такие ответы от респондента, потому что их дальнейшая обработка и анализ достаточно понятны. Поэтому формулируя вопросы, можно ориентировать нашего визави на ту или иную форму высказывания. Но если бы каждое высказывание было бы «чистым» повествованием, описанием или рассуждением, то задача интервьюера была бы слишком простой.

Однако на практике иногда очень трудно разделить описания и рассуждение: респондент «перескакивает» с вопроса на вопрос и говорит о том, что у него «накипело». Пример: «… потом мы передаем документы в департамент по работе с клиентами, у них три отдела. Для обычных клиентов, ВИП и партнеров, и еще два отдела есть – не знаю, чем они занимаются. И вот после этого начинаются проблемы с документами, потому что они…» Как вести себя в этом случае интервьюеру? – Это зависит и от способностей интервьюера, и от манеры респондента. Можно «направлять» респондента в ходе интервью, задавая множество «дробных», конкретных вопросов и добиваясь ответов на них -  или можно  работать уже потом с текстом интервью, структурируя его.

Достаточно часто проблемы взаимопонимания между аналитиком и респондентом возникают из-за того, что респондент не очень хорошо понимает не только конкретный вопрос, но и цель вопросов. Поэтому если в ходе интервью предполагается обсудить несколько тем, то аналитик может себе позволить не только краткое вступление перед интервью, но и явное членение интервью. В конце каждого блока рекомендуется подвести промежуточный итог, и сказать одну-две вступительных фразы к следующему блоку – какая информация интересует консультанта и для чего она ему необходима. Бывают ситуации, когда сам респондент задает вопрос «Зачем Вам это нужно?», хотя как правило такой вопрос является признаком определенной напряженности и конфронтации. Заранее подготовленные, прозрачные и понятные аргументы могут оказать хорошую поддержку в такой момент.

Во время семинаров по технике интервью мне иногда задавали вопроы – а почему все так сложно? Почему нельзя просто представить респонденту список гипотез и попросить высказаться по этому поводу? Почему нельзя просто показать уже подготовленную предварительную модель, и задать единственный вопрос – а что здесь неправильно?

Вот мои мысли по поводу списка гипотез:

  • Иметь список гипотез как основу для формирования вопросов – необходимо.
  •  Использовать список гипотез как иллюстрацию и отправную точку для ненаправленного интервью с топ-менеджером – это вполне приемлемо. Но в списке не должно быть больше 7-9 позиций, иначе он будет только распылять внимание и станет помехой, а не подмогой.
  • Если Вы используете список непосредственно в ходе интервью, обязательно попросите респондента ответить на вопрос – что, на его взгляд, забыто и не внесено в этот список. Иначе есть риск потерять важное направление уже в начале проекта.
  • Демонстрация респонденту всего списка гипотез иногда может повлечь тяжелые политические последствия, потому что гипотезы могут быть связаны с вполне конкретными организационными решениям.
  • Кроме того, «заранее» объявленные респонденту гипотезы могут подтолкнуть его к «правильным» в смысле этих гипотез, а не к достоверным ответам.
"Что-то мы отвлеклись", или как сохранить контроль над темой
17.06.2015 23:58:17

В ходе интервью важно осуществлять контроль над темой, чтобы, с одной стороны, получить максимум требуемой информации, и с другой стороны, сократить по возможности время на «разговоры на общие темы». При этом «общие темы» могут иметь отношение к деятельности организации, но явно выходить за рамки проекта. В направленном интервью контроль над темой должен быть более жестким, а в ненаправленном – рамки темы достаточно широки, а контроль условный.

Если не осуществлять контроль в ходе интервью, то при анализе его результатов станет очевидна потребность в дополнительных вопросах «постфактум», а скорей всего и повторном интервью. Повторное интервью – это полезная практика, если оно запланировано в рамках «второго круга» уточняющих интервью. Однако это сознательное уточнение, и это не то же самое, что «забыть спросить сначала и встретиться еще раз» - к таким встречам респонденты относятся неприязненно, и это явная демонстрация ошибок аналитика.

Для контроля над темой я рекомендую использовать вопросы для самопроверки, которые полезно использовать в паузах в интервью. Нет ничего страшного в том, чтобы попросить у респондента мини-паузу на 1-2 минуты – пройтись глазами по списку предварительно подготовленных вопросов, а заодно и по этому чек-листу.

         «Что еще осталось». Какие еще из важных тем не освещены? Достаточно ли времени для их обсуждения? Какие вопросы являются первоочередными?

         «Что нового». Какие из новых, заявленных тем являются важными, и должны быть обсуждены в этом интервью? Какие вопросы являются первоочередными?

         «Это не наша тема», или контроль релевантности: Есть ли темы, которые были затронуты, имеют большое значение для организации, но не связаны с проектом? Есть ли прочие темы, которые не связаны с проектом?

         «Это звучит странно». Что кажется неполным или подозрительным в полученной информации?

        Какие есть противоречия?

        Есть ли серьезные ошибки или пробелы в повествованиях/описаниях?

        Не очевидна причинно-следственная цепочка: предложения респондента не связаны с указанными проблемами, и наоборот.

Такой самоконтроль желательно осуществлять и в ходе интервью, после каждого ответа, но желательно не перебивая респондент – это может делать только в крайних случаях, когда «лирическое отступление» на нерелевантную тему угрожает основным целям интервью из-за ограниченности времени.

Использование моделей (схем) в интервью. "Ой, что у вас тут нарисовано?"
17.06.2015 00:25:58
  • Модель (схема) – великолепный вспомогательный инструмент, когда речь идет об уточняющему интервью, и вопросы связаны с уточнением модели. Пример: «Какой именно пакет документов передается в этом случае клиенту?». Наличие модели позволяет сэкономить время – иногда проще показать на информационный поток на схеме, чем описывать его словами. Однако для этого абсолютно необходимо выслать вопросы и модель заранее, и вопросы должны быть указаны прямо на схеме, или связаны со схемой (в виде ссылок на определенные элементы схемы).
  •  Модель не должна запутывать респондента. Если мы сомневаемся в аналитических навыках респондента, не следует полагаться на этот инструмент. В этом случае лучше потратить время на более подробные формулировки в вопросах, т.к. пояснить содержание модели будет трудно.
  • Если Вы используете модель в качестве иллюстрации, то необходимо респонденту напомнить о ее содержании и текущем статусе. Наш визави не обязан и не может держать модель в уме, в отличие от консультантов, для которых она может быть «информационной осью» всего проекта. Также респондента может испугать наличие неточностей и ошибок – важно вовремя пояснить, что модель предварительная и находится в стадии доработки. Если Вы скажете об этом в ответ на его замечания, это будет выглядеть как извинения и признание (несуществующих) ошибок.
  • Категорически неверно использовать схемы/модели в ходе интервью как иллюстративный инструмент на начальном этапе проекта, когда в моделях еще очень много пробелов. Два исключения из этого правила: первое - предварительно для участников проекта был проведен семинар, и структура и содержание моделей были не только представлены, но и хорошо усвоены; второе исключение – модель очень проста, включается буквально 3-4 элемента и была нарисована прямо в ходе встречи и хорошо понята/воспринята респондентами (т.е. это фактически набросок модели).
Интервью - искусство слушать
17.06.2015 00:23:29

Самое тяжелое в интервью – это не задавать правильные вопросы, как может показаться. Самое трудное – это искусство слушать, давая респонденту высказаться и помогаю ему сделать это. И этот подраздел будет посвящен исключительно приемам, которые обычно относят к «активном» слушанию.

       Прием первый - пауза или молчание. Продолжительность – 1-5, максимум 10 секунд. Пауза дает возможность респонденту сосредоточиться и дополнить свой ответ. Также она является некоторым знаком со стороны интервьюера, что он готов слушать дальше и не вполне удовлетворен полнотой предыдущего ответа.

         Мимика, жесты и реакция. Пример: кивок головой, «угу», «ясно», подробная запись протокола и т.п. Следует учесть, что если интервьюер внезапно перестает записывать – это трактуется респондентом как настораживающий сигнал «это им не интересно», и наоборот, если аналитик берется за ручку – «значит, это что-то важное».

         Подбадривание или номинальная поддержка. Пример: «Вот это особенно интересно», «Продолжайте, пожалуйста», «Вот как!» и т.п. Важно при этом для аналитика не брать инициативу на себя, «разворачивая» свои высказывания «Это интересно, потому что…» - в этом случае он не поможет респонденту, а перебьет его.

         Отражение или эхо

Пример:

         Респондент: У нас в компании  это организовано очень плохо.

         Интервьюер: Организовано очень плохо?

Таким образом консультант помогает респонденту продолжить свою мысль, как бы акцентируя внимания на ней. Однако подобное «эхо» не должно нарушать этических норм.

         Парафраза – аналог «эха», но без повторения слов респондента. Парафраза позволяет соблюсти этические нормы и внести определенную ясность, заменив эмоционально-интонационную окраску изложением фактов.

Пример:

         Респондент: Если клиент отказывается от покупки, то ему возвращают деньги, и все.

         Интервьюер: То есть на возвращении денег работа с таким клиентом завершается?

         Респондент: Да, конечно.

 

         Вопросы-синонимы – разная формулировка одного вопроса в одном интервью. Пример: В чем это выражено? Как это проявляется? Покажите конкретно, как это представлено? Вопросы синонимы могут следовать только после ответа респондента. Более 2-х непрерывных вопросов может сбить человека с толку. Однако 2 вопроса с очень схожим смыслом, следующие без перерыва друг за другом, иногда помогают респонденту – если например ему не знаком один из штампов/стандартных выражений. Пример: «Какие риски Вы видите в этом проекте? Что может угрожать его успеху?»

         Просьба пояснить ответ – немедленная или ретроспективная (возвращение к теме) просьба. Пример: Что случилось потом? Расскажите об этом поподробнее... Не могли бы Вы развить свою мысль.

         Просьба расширить/конкретизировать ответ. Важно, чтобы эта просьба относилась к недавно произнесенным высказываниям. Если она звучит в конце интервью, то необходимо напомнить респонденту, о чем идет речь – и важно дать понять, что аналитик не пытается в чем-то «уличить» респондента или поймать его на слове, а стремится к ясности для себя. Пример: Я не уверен, что понял Вас правильно. Можете ли Вы объяснить точнее? Вы говорили то-то и то-то. Нет ли здесь противоречия?

         Персонализированное отношение – стимул к расширению темы и аргументации. Интервьюер может задать вопрос, прямо акцентировав внимание на личной оценке респондента:

Пример:

         Респондент: Наша компания ориентирована только на крупных клиентов.

         Интервьюер: Вы считаете, что ваша компания ориентирована только на крупных клиентов?

 

         Стимулирование и возобновление – другой ракурс темы

Пример:

         Респондент: Чтобы сократить потери на складе, мы запланировали провести ремонт и улучшить условия хранения.

         Интервьюер: Есть ли другие пути к сокращению потерь?

         Суммирующий вопрос – главная мысль темы или совокупности высказываний, сформулированная интервьюером. Пример: Правильно ли я Вас понял, что… Таким образом, мы получаем следующую картину… Иными словами, мы можем представить ситуацию следующим образом…Несмотря на то, что такой прием позволяет в некотором смысле снять ответственность с аналитика и переложить ее на респондента, он не работает на 100%: в одном эксперименте лишь 1 из 43 респондентов поправлял интервьюера, когда тот делал очевидно неправильные выводы (С.Белановский). Не следует целиком полагаться на респондента и необходимо улавливать даже оттенки сомнения в его согласии с формулировкой.

"Вопросы здесь задают я!" - Что делать, если у респондента есть вопросы к консультанту.
15.06.2015 23:07:25
Вы начинаете интервью. Вы задаете вопросы, внимательно выслушиваете ответы  - и вдруг клиент говорит:"А вот у меня вопрос к вам..." или даже "А вот скажите, как консултант, что вы думаете по поводу...". Как следует поступить? Прервать интервью? Вернуться к теме в конце? Может быть, назначить отдельную встречу для ответов консультантов на вопросы клиента?

Ситуация действительно непростая, хотя и часто возникающая.

Важно: помните о целях интервью.
Цель 1: Получить информацию для диагностики.
Цель 2: Построить отношения с клиентом, которые помогли бы провести изменения (реинжиниринг, внедрить систему и т.д.).
Будем смотреть на ситуация, имея в виду эти цели.

Почему был задан вопрос? - Тому может быть несколько причин.
1. У клиента недостаточно информации о проекте, чтобы отвечать на ваши вопросы. Иначе говоря, он не может на них ответить достаточно содержательно, на задав вопрос вам. Например, следует ли ему рассказывать про особенности учета - входит ли учет в рамки проекта или нет? Возможно, ваш респондент вообще не понимает - в какой роли он приглашен и каково его участие в проекте.
2. Клиент хочет получить информацию о подходе консультанта к проекту, чтобы потом каким-либо образом эту информацию использовать. Например, давать удобные для консультанта ответы. Или  выявить потенциальную угрозу для себя от планируемых изменений и выстроить "линию защиты".
3. Клиент хочет расширить свою компетенцию. Его интересует best practices, опыт других проектов. "А как это делается в других проектах? - Мне кажется, что у нас все неправильно, но я не знаю, как надо...".
4. Клиент хочет продемонстрировать ответ консультанта другим участникам встречи (например, его высокую или наоброт недостаточную компетенцию, его шаблонный негибкий подход или наоборот универсальный и эффектинвы поход и т.д.).

Что можно сделать заранее, чтобы не попадать в такие сложные ситуации:
1. Направляя вопросы заранее, включите в список вопосов краткую информацию о проекте. Основные цели, текущий статус, цели интервью. В самом начале интервью еще раз "проговорите" это клиенту. Да, для этого придется выучить эту короткую "лифтовую речь", чтобы она отлетала от зубов. Поверьте, сэкономите на будущее много времени и нервов.
2. Если вопрос был задан, то игнорировать его нельзя. Отметьте в своем списке вопросов/протоколе место, где вы "отвлеклись" на вопрос клиента. Лучше не оставлять его на конец встречи, но вполне можно отложить до той части встречи, когда вы затронете релевантную тему. В любом случае, запишите вопрос клиента - он может стать основой для последующих специальных встреч, например для подготовки краткого тематического семниара для клиента или простой краткой презентации-обзора.
3. Постарайтесь понять, что стоит за вопросом. "Почему это вас заинтересовал именно сейчас?". "Что именно вы хотите узнать?". Если ответ на вопрос клиента не влияет на его ответы в рамках данного интервью, перенесите обсуждение темы в конец интервью. Но - только с разрешения клиента.
4. Говоря о своем опыте, best pracitces и технологиях работы консультанта:
- Не выходите за бюджет времени в 1-2 минуты. Если необходимо выйти за эти рамки, лучше провести отдельную встречу или прислать презентацию
- Всегда разделяйте свой личный опыт и опыт компании. Вы сейчас перед клиентом, и он сможет достаточно легко "раскусить" вас, если лично у вас опыт небольшой. Если вы говорите о кейсах других менеджеров/консультантов, скажите об этом прямо. При необходимости можно обратиться к их опыту, пригласить и т.д.
- Если "всплывает тема" проведения отдельной презентации, поинтересуйтесь - кому еще это может быть интересно, и пообещайте обсудить с менеджером проекта со стороны заказчика (клиента). Решения о подобных действиях в рамках проекта - это решения менеджеров, а не интервьюера  и респондента. Не берите на себя обязательства, которые потом не сможете выполнить
5. Говоря об уже принятых решениях ("это вне рамок проекта", "здесь будет применена технология Х", "филиал Y будет закрыт"), ссылайтесь на принявших их руководителей/комитеты. Если клиент выражает сомнения/скепсис/обозначает риски - сохраняйте открытость к этой информации. В конце концов, решения можно изменить, но это не делается в ходе интервью.
6. Иногда клиент задает вопрос, чтобы высказать свою оценку, поделиться опасениями, продемонстрировать свою компетентность (может быть, на фоне недостаточных знаний или понимания конкретной ситуации у консультанта). Этот тот случай, когда эффективный шаг - вернуть вопрос клиенту. "А вот как вы будете решать такую ("нерешаемую") задачу, как очистка данных?" - "У нас есть несколько инструментов, однако для начала нам надо оценить качество данных. Какие возможные риски вы видите в качестве данных?".
Анализ интервью
14.06.2015 20:28:09
Работа над интервью не заканчивается направлением протокола и благодарностями в адрес участников.
У нас есть первоначальный план интервью, отчет, может быть более подробный протокол). Теперь начинается анализ. Относится ли он к интервью как форме работы? - На мой взгляд, конечно да. Без анализа использовать интервью в работе не получится.

Когда мы получаем интервью для анализа, то – как уже говорилось выше – в нем, несмотря на все попытки интервьюера сохранить логическую последовательность вопросов и контроль над темой, переплетены описание, повествование и рассуждение.

Кроме того, все интервью, и даже некоторые отдельные высказывания имеют три смысла:

  • Описание реальной ситуации или планов.  Пример: изложение последовательности  бизнес-процесса, описание структуры организации.
  • Личное отношение к ситуации, ее оценка.  Пример: «прорывающееся» отношение к организации процессов – критика в адрес других подразделений и т.п.
  • Личное отношение к проекту.  Пример: скепсис, проявляющийся интонационно,  и акцент респондента  на неудачном опыте  идентичных проектов.

Анализ интервью преследует несколько целей:

  • Систематизировать полученную информацию по темам и видам  высказываний;
  • Систематизировать информацию относительно ранее выдвинутых гипотез и построенных моделей; возможно - сформулировать новые гипотезы на основе полученной информации;
  • Сделать предварительные выводы и заключения, нуждающиеся в подтверждении со стороны респондента; т.е. выявить определенный дефицит информации, который нам поможет преодолеть сам респондент;
  •  Выделить аргументы и доводы, которые необходимо сохранить и далее использовать в проекте (для «защиты» целей, приоритетов, предложений);
  • Спланировать дальнейшее исследование, поскольку интервью позволило выявить новые темы, стейкхолдеров, экспертов, новые источники информации;
  • Сформулировать выводы, гипотезы, предположения для работы внутри группы консультантов (т.к. различные консультанты могут участвовать в разных интервью, и важно "сложить общую картинку")

Стейнар Квале выделяет несколько этапов в анализе исследовательского интервью:

  1. Собственно речь респондента – результат его мыслительной работы, которая уже включает результаты анализа. И, позволю себе добавить я, иногда важно не только воспринять эти результаты, но и вскрыть их предпосылки.
  2. Анализ, проведенный самим респондентом и его новые выводы в ходе интервью. К этому могут подтолкнуть вопросы интервьюера, различные приемы активного слушания, демонстрация интервьюером предварительных вариантов документов и моделей.
  3. Интерпретация интервьюером в ходе интервью и реакция респондента. В первую очередь, речь идет о тех промежуточных итогах или резюме, которые интервьюер делает своими словами, и на которые так или иначе реагирует респондент.
  4. Отчет по итогам интервью, который включает в свою очередь:

         Структурирование интервью и выделение тем;

         Прояснение материала, выделение важного и второстепенного, лишнего;

         Анализ интервью (основные результаты, которые можно сделать непосредственно из интервью; от себя добавлю, что не все результаты анализа в консалтинге имеет смысл направлять в отчете респонденту - некоторые из них должны быть дополнительно верифицированы и войти в более общие документы проекта);

  1. Анализ отчета респондентом, внесение им замечаний и (возможное) обсуждение.

Шаги с 1 по 3 относятся к проведению интервью, а здесь я хотел бы обратить внимание на структурирование и анализ.

Уже упомянутый нами Стейнар Квале выделяет несколько способов анализа исследовательского интервью (при этом имея в виду прежде всего интервью в социологии). В консалтинге эти способы немного видоизменяются:

1. Конденсация и структурирование – определение списка тем – как правило, в значительной части совпадают со списком исходных ключевых вопросов, но иногда интервью может отклониться от них. Отдельные высказывания упорядочиваются по темам, происходит сокращение значимого текста, «сжатие» за счет выделения главного и исключения повторов.

2. Категоризация – распределение интервью по категориям:            Пример: отношение респондентов к новому ИТ-проекту – надежда, неверие, безразличие. Также при этом происходит систематизация относительно ранее высказанных гипотез и формулировка новых/уточненных предположений.

3. Нарратив – повествование, включение сюжетных элементов. Пример: описание «в лицах» ситуации конфликта с клиентом из-за проблем в бизнес-процессах, детальное описание сценария TO BE.

4.    Интерпретация – объяснение высказываний, явное включение в текст причинно-следственных связей. Пример: операция должна выполняться в режиме он-лайн, т.к. в клиент не отходя от оператора может попросить внести изменения. Как правило, при этом происходит увеличение объема текста.

5.  Ситуативный подход, как сочетание различных способов.

Как правило, структурирование по темам производят сначала, а все остальные способы применяют потом – иногда последовательно, от темы к теме; иногда за счет нескольких «проходов» по всему тексту интервью.

Несколько полезных книг по интервью
14.06.2015 19:49:19
Как я уже говорил (и,боюсь, еще повторюсь не раз) - книг по интервью в консалтинге практически нет.
Если вы будете искать про интервью в консалтинге в Инете, лучшее что вы найдете - это статьи и книги про то, как пройти собеседование при найме в крупную консалтинговую компанию.

Ниже список литературы по интервью в социологии, психологии, маркетинге. Немного позже будут опубликованы отдельные списки (естественно, с прицелом на использование опыта в консалтинге): интервью в журналистике, психологическое консультирование и коучинг, интервью в управлении персоналом, иные формы коммуникации и диагностики.

К сожалению, некоторые книги давно не переиздавались, и вероятно их можно найти только в библиотеке или на рынке second hand.

1.      С.А. Белановский. Глубокое интервью. Николо М., Москва, 2001 . Также рекомендую сайт Сергея Белановского.

2.     Р.А. Крюгер, М.Э.Кейси. Фокус-группы. Практическое руководство. Вильямс, 2003

3.      С.Квале. Исследовательское интервью. «Смысл», М.,2003

4.      Э.Феннето. Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты. «Питер», СПб, 2004

5.      Итан Расиел «Метод McKinsey:  Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса». Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.



Эффективное завершение эффективного интервью.
14.06.2015 14:15:20
Было бы логично описать консалтинговое интервью, начиная с его подготовки, и, простите за каламбур, завершая его завершением .
Но по некоторым причинам я начну с завершения:
- Завершение интервью действительно очень важно. Можно сделать ошибки при подготовке и по ходу, но потом исправиться в конце. Можно - наоборот, начать "за здравие" и закончить "за упокой".
- Завершение оставляет у клиента последнее впечатление об интервью - это то, что остается в памяти. Помните, в замечательном фильме "Семнадцать мнговений весны" Штрилиц после разговора с Мюллером задает ему вопрос про таблетки от головной боли - чтобы именно эта тема запомнилась собеседнику как основное содержание разговора.
- Наконец (немаловажный довод) мысли по поводу завершения мне удалось наконец собрать в краткой форме именно сейчас.

Наконец важные соображения про завершение интервью:
- Оставьте достаточно времени. Если интервью длится 1 час, то надо оставить 10 минут (и это минимум). Поскольку последние вопросы могут оказаться важными, и времени на них не хватит. Лучше оставить 15.
- Открытый вопрос, который я люблю задавать клиенту в конце: "Что еще важно для этой темы, но мы это упустили в нашем интервью? О чем важном мы вас не спросили?". Это - способ дать клиенту возможность рассказать о том, о чем консультант даже и не подозревал. Кроме того, клиент может поделиться своими опасениями, страхами, оценочной информацией.
- Вопрос клиенту, провоцирующий вопрос: "О чем вы хотели бы спосить нас, консультантов?". Он дает возможность клиенту поднять темы, которые его беспокоят. Вопрос опасный, предупреждаю сразу. Будьте готовы услышать "А вы знаете, что до вас тут провалилось 10 команд консультантов?", "А какое отношение к нашей уникальной компании имеет опыт проекта Х из компании Y, который вы нам навязываете?". Более безопасный, на первый взгляд, вариант: "А как это вообще делают в других организациях?". Будьте готовы ответить на эти вопросы кратко, но сохранив при этом нормальные рабочие отношения с клинетом; при необходимости договоритесь о следующей встрече или иной форме работы (мы проведем вебинар, пришлем вам информацию о других проектах, пришлем ссылки и т.д.).
- Подведите резюме интервью. Напомните основные цели, который мы ставили в начале. Чего удалось достичь, а чего - нет? Здесь мы проводим обзор, но не содержания информации (т.е. не перефразируем клиента), а фактически составляем своего рода ретроспективное (направленное на прошедшее интервью) "оглавление".
- Какие дальнейшие шаги? С кем еще необходимо пообщаться и в каком формате? Какую дополнительую информацию можно получить по е-мейл? Каков план дальнейших встреч?
- Протокол интервью: напомните порядок согласования (в какие сроки, в каком формате, "согласование по умолчанию" и т.п.). Кто кому когда направит протокол?
- Поблагодарите за интервью. Это делают редко, но, поверьте, для клиента эта работа - обычно более трудная и нервная, чем для консультанта.
- Напоследок - "метод Коломбо": это необязательный прием, и его нельзя использовать часто и несколько раз с одним и тем же клиентом. Уже "в дверях", в лифте, прощаясь, собирая ноутбук - можно задать 1-2 финальных вопроса. Вы можете рассчитывать на то, что у клиента уже нет прежнего эмоционального напряжения, и он легче даст вам откровенный ответ. Важно: не оставляйте на метод Коломбо важнейшие вопросы интервью. Еще важней: вы можете натолкнуться на неприятие "Эти вопросы надо было задать в ходе интервью, под запись" - в этом случае извинитесь и не повторяйте этот прием с этим человеком.

"Скажите, доктор..." - "Нет, ответьте-ка сначала на вопрос". Анамнез как интервью
12.06.2015 16:47:32
На фоне современного бурного развития медицины (к сожалению, большей частью не в России) как-то забывается, что в течение нескольких тысяч (!) лет разговор с врачом был основной формой диагностики.

Анамнез (anamnesis; греч. anamnēsis воспоминание) — совокупность сведений о больном и его заболевании, полученных путем опроса самого больного и (или) знающих его лиц и используемых для установления диагноза, прогноза болезни, выбора оптимальных методов ее лечения и профилактики. Анамнез как процесс получения этих сведений является одним из основных методов клинического обследования пациента.

Метод опроса больного целенаправленно разрабатывали и внедряли в клиническую практику классики отечественной медицины М.Я. Мудров, Г.А. Захарьин, А.А. Остроумов. До сих пор анамнез имеет первостепенное значение в диагностике психических заболеваний и ряда форм соматической патологии.

Для нас, консультантов, интересно, что:

1. Врачи различают Анамнез жизни и Анамнез болезни. Очень это похоже на исследование предприятия (в целом) и конкретной проблемы (которой посвящен проект).
Анамнез болезни (anamnesis morbi) — сведения о возникновении и течении болезни. Устанавливают время и последовательность возникновения жалоб, характер начала болезни.
Анамнез жизни (anamnesis vitae) — сведения, характеризующие физическое, психическое и социальное развитие обследуемого, излагаемые в определенной последовательности.
Про последовательность сбора анамнеза (сравните: структурированное/частично структурированное интервью) можно прочитать здесь.

2. В медицине, как и в консалтинге, есть много методов диагностики.
Анамнез мы можем сравнить с интервью, а другие методы (анализ крови, УЗИ) - с более объективными инструментами (анализом показателей, отчетности, наблюдением).
Между двумя известными русскими врачами Г.А.Захарьиным и С.П. Боткиным шла "война". В молодости они были друзьями, и во время учебы в Берлине даже
«… любили гулять по Тиергартену, пить пиво и распевать русские песни». Но затем Захарьин сделал приоритетным методом диагностики анамнез, а С.П.Боткин - объективные методы исследования.
Что еще почитать о Захарьине:
- Валентин Пикуль. Клиника доктора Захарьина

-
Из писем доктора Боброва. Профессор Г.А. Захарьин
- Похоронен Г.А. Захарьин в подмосковном Куркино


3. Многие элементы из практики работы врачей можно перенять в практику консалтинга, с минимальными изменениями.
Например, рекомендуем очень интересный сайт, посвященый работе врачей в Австралии.
Несколько интересных цитат и кейсов.

«Перед началом опроса больного врач традиционно задаст вопрос: «How are you today?» - «Как вы сегодня (себя чувствуете)?». И это, очевидно, единственная ситуация, когда австралиец часто отвечает на такой вопрос: «To tell the truth, not too good...» - «Честно говоря, не очень хорошо». При этом врач должен посмотреть в глаза своего пациента. Одним из отличий англоязычной западной культуры от нашей является важность поддержания постоянного «контакта глаз» между собеседниками. В Австралии люди всегда смотрят друг другу в глаза во время разговора. Если кто-нибудь говорит, отводя глаза в сторону, то здесь считается, что этот человек что-то скрывает или замышляет что-то нехорошое. "

«Кстати, интересно, как здесь рекомендуют бороться с курением. Если больной морально не готов бросить свою пагубную страсть, то врач может только спросить, почему он курит и какие положительные и отрицательные аспекты больной видит в этом. Если же больной начнет говорить о вреде курения, то эту тему надо максимально развить и дать ему на прощание брошюру о вреде курения. Детально же разговаривать с больным о курении австралийский врач начнет только в том случае, когда больной сам решит бросить курить. 
Рекомендуется такая техника проведения «интервью» с больным, которая помогает больному максимально раскрыться - что его больше всего беспокоит и волнует, какое у него эмоциональное состояние (прямые вопросы, поощрение больного говорить и т.д.)."

На закуску - практически готовый профессиональный анекдот с того же, австралийского сайта:

 

«Но и в Австралии иногда находятся желающие посягнуть на свободное время врача. Как-то, во время ужина в одной компании, к врачу неоднократно подходили люди с медицинскими вопросами, а к юристу - никто не приближался. В конце концов, врач подошел к юристу и спросил, как последнему удается избежать профессиональных вопросов в нерабочее время. "Очень просто - ответил юрист, - я всегда посылаю счет за такие вопросы..." Через день врач получил счет от юриста за этот совет... «

 

 

Ложь: как распознать и что с ней делать?
12.06.2015 16:38:00
И снова о лжи (встречается нередко на интервью, последствия бывают самыми разными).

По каким признакам можно распознать ложь?

1.       Чрезмерная детализация, повторение («заученность») отдельных деталей и примеров

2.       Отсутствие эмоциональной окраски либо наоборот «театральное представление»

3.       Бедная невербалика ("усиленный самокнтроль")

4.       Путанность ответов

5.       Волнение

6.       Невербалика, выдающая ложь

7.       Внутренние противоречия

8.       Явные противоречия с данными, полученными консультантом из других источников (но надо еще понять, какой именно источник лжет. Кроме того, следует различать различия в фактах и различия в оценках/приоритетах.