ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Интервью
RSS
Интервью без слов: литература по невербальной коммуникации
26.07.2015 13:33:12
Тема невербальной коммуникации достаточно модная, поэтому литературы немало (список под катом).
Вряд ли консультант сможет освоить и применять профессионально все приемы и распознавать все знаки - о некоторых основных возможностях я напишу отдельно. Пока - список "что почитать".
Альтернативные сценарии
20.07.2015 23:22:43

Что такое «Альтернативные сценарии»? – Когда вы пришли домой, и открыли дом ключом – это основной сценарий. Если придя домой, Вы не обнаружили двери, или ключ сломался, или Вы поняли, что потеряли его по дороге – это альтернативные сценарии.

·         Чем опасны альтернативные сценарии в рамках проекта?

o   Это расширение рамок проекта, причем иногда «ползучее». Вы нарисовали один красивый процесс, и вдруг выясняется, что придется иметь дело еще с десятком нестандартных случаев.

o   Стоп-фактор при внедрении: альтернативные сценарии забыли при анализе, поэтому реализуем их при внедрении «на коленке». Иногда это может даже разрушить архитектуру, не говоря уже о целостности и полноте отчетов и удобстве работы пользователей.

o   Худший случай: стоп-фактор при реализации процесса. Сценарий вообще не предусмотрели. В результате товар зарезервирован, у клиента недостаточно денег на карте и…?

·         Откуда «растут» альтернативные сценарии:

o   Сегментация клиентов или продуктов. Например, для ВИП-клиентов доставка бесплатна. Или к определенному товару прилагается бесплатный подарок, который должен быть зарезервирован на складе в количестве, соответствующем товару, и его выдачу тоже надо учитывать.

o   Особые условия и полномочия. Все менеджеры продают товары по ценам прайс-листа,  но старший менеджер может сделать скидку клиентам в определенных рамках.

o   Факторы, зависящие не от нас. Клиент забыл один из необходимых документов. Что делать? – Самый простой способ: пусть вернется за ним домой и придет снова. А может быть все же предложим что-то более клиентоориентированное?

o   Технический сбой. Оплата по карте не прошла. Клиент не был добавлен в справочник, а договор с ним надо зарегистрироваь в системе. Внешняя система вовремя не подтвердила резервирование билетов.

·         Как выявлять альтернативные сценарии?

o   Анализ документов и процессов: ищите развилки, проверки (из которых всегда описываются успешные «выходы» и далеко не всегда – неуспешные), прямые ссылки на исключения, особые полномочия менеджмента,  описание процессов для особых «премиальных» продуктов, ключевых партнеров и т.д.

o   Наконец, интервью. Ключевые слова в вопросах:

§  «Всегда ли … ?»

§  «Для всех ли клиентов … ?»

§  «Для всех ли продуктов … ?»

§  «Какие возможны исключения?»

§  «Равномеро ли…?», «Когда бывают пиковые нагрузки?», «Что происходит в пиковые дни?»

§  «Есть ли особые клиенты/продукты/условия?»

§  «Что происходит, если по результатам проверки (результа неположительный)?»

§  «Какие еще варианты при принятии решений есть у менеджера?»

§  «Что происходит в случае сбоя/просрочки/неполного пакета документов?»

§  «В чем смысл эскалации на руководителя? Как он может реагировать?»

·         Частые ошибки при работе с альтернативными сценариями:

o   Иногда другой сценарий – это не альтернативный, а просто другой. Например, любой банковский технолог скажем, что Открытие счета физ.лицу и открытие счета юр.лицу – это два разных процесса..

o   Иногда другой сценарий – это вовсе не другой сценарий, а вариант операции («В этом случае печатаем полис на другом бланке»).

o   Очень велик соблазн сразу рассмотреть все возможные варианты на одной встрече. Но лучше разделить обсуждение основного сценария и всех альтернативных. Трудно выявлять альтернативные сценарии, пока до конца не понятен основной. А если тема проекта новая, то лучше сначала разобрать все основные сценарии, а потом обсуждать альтернативные к каждому из основных, при этом «спускаясь/детализируя картину по спирали».

Экспресс-семинар «Основные приемы интервью в консалтинге»
12.07.2015 19:49:50

Экспресс-семинар «Основные приемы интервью в консалтинге»

Аудитория: младшие консультанты, начинающие аналитики; технические специалисты, общаювщиеся с клиентами; консультанты по продажам сложных продуктов

Количество участников: до 20 человек

Продолжительность: 3,5 часа (может быть разделен на 2 дня х 2 часа)

Логистика: на территории организации-заказчика.

Цель: знакомство с основными техниками проведения интервью

Цена: по запросу

Программа:

1.       Подготовка интервью. Цели и правильные вопросы

2.       Проведение интервью. Активное слушание и невербальные сигналы

3.       Протокол, тайм-менеджмент, логистика

4.       Обработка результатов интервью

Тренинг «Приемы интервью в консалтинге»
12.07.2015 19:48:28

Тренинг «Приемы интервью в консалтинге»

Аудитория: младшие консультанты, начинающие аналитики; технические специалисты, общающиеся с клиентами; консультанты по продажам сложных продуктов

Количество участников: до 12 человек

Продолжительность: 12 часов (2 дня х 6 часов)

Логистика: на территории организации-заказчика

Цель: освоение базовых навыков проведения интервью

Цена: по запросу

Программа:

1.       День 1

1.1.    Интервью и другие методы диагностики

1.2.    Основные этапы интервью

1.3.    Подготовка интервью. Цели и правильные вопросы

1.4.    Проведение интервью. Активное слушание и невербальные сигналы

1.5.    Протокол, тайм-менеджмент, логистика

1.6.    Обработка результатов интервью

2.       День 2

2.1.     Распределение функций в ходе интервью

2.2.     Интервью с несколькими участниками

2.3.     Особенности респондентов и корпоративной культуры

2.4.    Сложные случаи в интервью

2.5.    Опыт смежных профессий

Программа для корпоративного университета / углубленный курс «Техника интервью для консультантов и аналитиков»
12.07.2015 19:47:52

Программа для корпоративного университета / углубленный курс «Техника интервью для консультантов и аналитиков»

Аудитория: консультанты с опытом работы, перепрофилирование технических специалистов для работы с клиентами, руководители отделов анализа и консалтинга, тренеры/преподаватели корпоративных учебных центров

Продолжительность:  18 занятий по 2 часа (формат может быть кастомизирован)

Логистика: на территории организации-заказчика

Цель: освоение различных техник проведения интервью. Знание приемов диагностики «сложных случаев» и работы в них. Готовность к выполнению роли консультанта-наставника в вопросах проведения интервью

Цена: по запросу

Программа:

1.       Интервью и другие методы диагностики

2.       Основные этапы интервью

3.       Цель интервью. Гипотеза. Подготовка вопросов к интервью

4.       Начало интервью

5.       Язык интервью

6.       Активное слушание

7.       Невербальные сигналы. Поддержание контакта

8.       Элементы структурированного интервью. Поиск решений в ходе интервью

9.       Использование иллюстраций в ходе интервью

10.   Тайм-менеджмент. Управление содержанием

11.   Завершение  интервью

12.   После интервью. Отчет и коммуникация

13.   Сложные случаи. Ложь и сопротивление

14.   Знать себя как интервьюера: темперамент и прочие особенности

15.   Разные респонеднты: корпоративная культура, темперамент, компетенция, роль в команде и т.п.

16.   Особенности интервью с несколькими участниками

17.   Интервью: опыт смежных профессий. Допрос, опрос, суд, журналистика, медицина, социология, коучинг.

18.   Ошибки интервью. Обучение техникам интервью. Как быстро включить в работу консультанта-новичка..

Пять «почему». Ищем на интервью настоящие причины и важные следствия
07.07.2015 22:30:55

Как бы мы ни старались составить план интервью и следовать ему, хорошее интервью редко обходится без экспромта. Однако каждый экспромт должен быть хорошо подготовлен.

Поговорим о нескольких стандартных приемах, которые помогут получить действительно ценную информацию. А заодно и обсудим их слабые стороны, и как, используя их, не «перегнуть палку».

 

·         Прием первый называется «Пять почему» (Five Whys).

Суть метода очень проста – если Вы хотите узнать действительно сущностные причины явлений, вы не должны останавливаться на вопросе «Почему?». Вы должны последовательно задавать вопросы, чтобы выявлять причинно-следственные связи и искать причину причин. Потому что наша цель – это найти главные причины проблем, и устранить их в рамках нашего консалтингового проекта.

Популярным этот метод стал в 70-х годах (т.е. это не «фенечка из практики новых стартапов») после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).

Ниже ссылки на русскоязычные источники по методу «Пять почему»

http://www.kpms.ru/Implement/Qms_Five_Whys.htm

http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

Несколько замечаний по самому методу:

o   Цифра 5 условна. Иногда вопросов требуется меньше, иногда больше;

o   Метод больше ориентирован на мозговой штурм, чем на интервью. Очень важно, чтобы информация о причинах поступала от сотрудников с разной компетенцией и разными зонами ответственности.

Но мы можем использовать его и в интервью, правда с некоторыми оговорками:

o   Если мы говорим с 1-2 человеками, то совершенно не обязательно углубляться до 5-го уровня; скорей всего, вам надо будет ограничиться 2-3;

o   Чем выше позиция и шире кругозор респондента, тем больше шансов углубиться и найти серьезные причины;

o   Всегда надо делать поправку на квалификацию и уровень интеллекта вашего собеседника. Легко себе представить такую цепочку «Приходится работать допоздна. – Почему? – Потому что много заявок от клиентов. – Почему? – Потому что отдел продаж привлекает много клиентов. – Почему? – Потому что им поставлена такая цель. – Почему? – Потому что так хочет новое руководство». Будем менять руководство? ;)

o   В ходе интервью метод позволяет не столько найти причины, сколько сформулировать гипотезы и наметить шаги по их проверке. Поэтому скорей всего наша диаграмма будет состоять из стрелок связей, на которые мы нанесем знаки вопроса; также в протоколе гипотезы должны быть отражены как гипотезы, а не как готовые решения консультанта (уже следующее интервью с другим респондентомможет перевернуть ваш взгляд на ситуацию).

o   Такие диаграммы, составленные по итогам нескольких интервью – хорошая «затравка» для мозгового штурма, особенно если организация раньше не практиковала подобные методы, и трудно начинать «с чистого листа». Но вы должны быть готовы внести первый вариант от себя (консультанта), чтобы не провоцировать конфликты с самого начала работы.

o   Проводя интервью, варьируйте вопросы. Цепочка из «почему?» похожа на допрос или на разговор маленького ребенка с родителями. Хорошее упражнение для интервьюера: порепетировать разные варианты вопросов в такой цепочке. «Что является причиной?» «С чем вы это связываете?» «Как вы можете это объяснить» «Из-за чего так происходит» и т.д.

 

·         Второй метод напоминает «Почему», только называется «Зачем»

Не секрет, что достаточно часто респонденты приходят со своими готовыми общими (абстрактными=»надо все автоматизировать») или конкретными («нам нужно формировать вот такой отчет в Excel из системы») решениями.

Отсутствие в сфере автоматизации многих предприятий квалифицированных аналитиков и консультантов привело к тому, что бизнес и ИТ действительно научился говорить на одном языке. Но, как правило, это бизнесу приходится «опускаться» до уровня конкретных задач типа «добавьте нам вот тут кнопку», т.к. никто их не спрашивает про более глобальные задачи, и говорить на языке бизнеса с ИТ не получается. Результат: готовые рецепты, которые люди приносят с собой на интервью. Собственно говоря, не секрет, что и консультантам это оказывается выгодно – зафиксируй эти рецепты, потом удали из общего отчета противоречащие друг другу, и получишь непротиворечивый и достаточно обширный список доработок и улучшений. Приведут ли они к качественному изменению ситуации – это другой вопрос.

Очень важно: к решениям, которые предлагаю респонденты, надо относится с уважением и очень бережно. Но скорей это способ понять проблему и точку зрения конкретного сотрудника, чем найти готовое решение.

Пример 1: «Нам нужно, чтобы система в 10.00 каждый понедельник напоминала нам о подготовке отчета. – Зачем? – Нам необходмо предоставлять отчет руководству. – Вы готовите отчет вручную? – Сейчас да, то хотим чтобы он формировался в системе. – Почему бы системе автоматически не формировать отчет и не направлять его руководству по е-мейл? – А это возможно?!».

Пример 2:»Нам необходимо формировать отчет, содержащий результаты по всем филиалам. – Как вы используете этот отчет? – Мы выявляем филиалы, у которых результаты сильней всего отстоют от плана, затем выявляем самых «слабых» по продажам менеджеров и проводим с ними конференц-колл. – То есть на самом деле Вам был бы полезен отчет, в котором были бы выделены проблемные филиалы, а в них проблемные менеджеры? – Да, это было бы идеально».

Если респондент пришел с готовым решением, то:

·         Поинтересуйтесь, какую именно проблему он хочет таким образом решить;

·         Почему он пришел с таким решением – это его личный опыт, опыт другой организации, пример из книги, уже было похожее решение и т.д.

·         Кого еще затрагивает это решение?

·         Почему это не попробовали до сих пор (а может быть и попробовали)? – Неслучайный вопрос. Вы можете узнать о серьезных противоречиях, ограничениях в виде стандартов или законов, предыдущем негативном опыте (который может быть даже связан не с самой идеей, а с ее реализацией).

·         Наконец (см. ниже) – «Что будет, если этого не делать».

Так же, как и с «Почему» - избегайте цепочки вопросов «Зачем?». Упражнение для консультанта: порепетировать вопросы, позволяющие найти конечную цель предложения. «Что вы этим достигнете?» «И если вы это сделаете, то…» «Что это даст вашему отделу? Всей организации?»

 

·         Третий метод называется «Что будет, если этого не делать».

Это хороший вопрос, который позволяет оценить – насколько проблемы серьезны, и действительно ли предлагаемое респондентом решение (которое он сформулировал прямо на интервью или же «принес с собой») действительно позволяет их решить.

Достаточно часто этот вопрос наводит на мысль о других способах решения или о других факторах, влияющих на проблему.

Пример: «Что будет, если мы не будем вводить адрес по справочнику, а продолжим использовать текстовую строку? – Уже сейчас около 20% адресов мы не можем использовать для рассылок. При увеличении потока клиентов это серьезно ограничит наши возможности по сегментации и direct mail».

Этот вопрос может быть встречен в штыки, поэтому подумайте над мягкой формой «Насколько быстро мы должны найти решение этой проблемы?» «В какие сроки вы ожидаете внедрение этих изменений? Насколько критичен этот срок?»»От кого зависит принятие этого решения? Какие аргументы для его защиты мы можем найти?»

Тайм-менеджмент при проведении интервью
05.07.2015 00:06:24

Каким захватывающим и полезным ни было бы интервью – оно конечно, по времени.

Тому есть, по меньшей мере, две причины: эффективное интервью трудно вести более 2-х часов, и у его участников (клиентов) есть в жизни другие задачи, кроме ответов на вопросы консультанта.

Есть три неприятных ситуации, связанных с тайм-менеджментом в интервью, которых вы должны избегать:

·         Внезапный конец интервью – «Финальный свисток, ваше время вышло. Оставшиеся вопросы мы обсудим на следующей встрече». Нет времени на резюме, на обсуждение повестки дня следующей встречи, на хотя бы краткое обсуждение ключевых оставшихся вопросов. Участники следующей встречи уже стучат в стеклянную дверь переговорной, или знаки показывают свое нетерпение.

·         Вы отчаянно следите за временем, раз в 10 минут переводя взгляд на свои часы. У клиента складывается впечатление, что вы опаздываете на поезд. Он начинает нервничать, отвечает на вопросы кратко, и в конце концов может задать вам прямой вопрос: «Вы куда-то спешите?»

·         Стремясь успеть получить хотя бы краткие ответы на все вопросы, вы торопите клиента. Обрываете его. Пытаетесь сформулировать ответы своими словами раньше, чем клиент закончит их. Не делаете пауз. Клиент понимает, что ваше время – это действительно деньги, и много времени на него вы потратить не готовы.

 

Теперь несколько советов по поводу того, как управлять временем в интервью:

·         Состав вопросов и продолжительность интервью должны быть согласованы. Отправляя клиенту заранее вопросы, напишите – на какую продолжительность интервью вы рассчитываете, и попросите подтвердить клиента именно такое время. Если клиент может выделить меньше времени, то сократите список вопросов.

·         В начале интервью еще раз уточните, сколько времени готов вам уделить клиент. Достаточно часто, соглашаясь на встречу продолжительностью в 1 час, клиент надеется «уложиться в 30 минут». Лучше об этом знать заранее, и либо сократить время, либо сформировать у клиента реальные ожидания относительно продолжительности интервью. Обсудите – что делать, если вы не успеете обсудить все вопросы: можно ли продолжить встречу в фойе, вместо переговорной? можно ли провести еще одну встречу позже? Если ваш респондент уходит в отпуск, то кто может ответить на вопросы вместо него?

·         Уточните, успел ли клиент ознакомиться с вопросами заранее. Возможно, часть вопросов лучше сразу вынести за рамки данного интервью. Возможно, на некоторые клиенту проще предоставить ответы по электронной почте.

·         В ходе интервью крайне нежелательно демонстративно смотреть на часы, но при этом за временем нужно следить. Если интервью достаточно интересно содержательно, то интервьюер легко может потерять контроль над временем. Вот несколько способов следить, но не смотреть на часы.

o   Если интервью ведут два консультанта, то один из них как правило ведет протокол. Ему проще незаметно посмотреть на часы, а если он ведет протокол на компьютере – то актуальное время всегда у него перед глазами. То же касается и ситуации, когда интервьюер один, и он сам ведет протокол в файле.

o   «Отсеките» 25% от продолжительности интервью в конце (15 минут для часового интервью, 25 минут для 1,5 часового) негромким звуковым сигналом будильника. Явно скажите клиенту, что осталось немного времени, и вы хотите проверить – что уже обсуждено, и что можно успеть за оставшееся время. При необходимости скорректируйте план интервью, перенеся часть вопросов на другую встречу.

o   Если понимаете, что необходимо свериться с часами – явно говорите об этом клиенту, и смотрите не только на часы, но и на план интервью. Клиент увидит, что вы «не на поезд опаздываете», а управляете в том числе и его бюджетом времени.

·         Не пытайтесь объять необъятное. Если возникли какие-то новые темы или вы явно не успеваете в достаточном объеме обсудить какой-то важный вопрос – лучше сразу обговорить продолжение диалога на следующей встрече или в дистанционном формате, чем пытаться «мельтешить» и увеличивать темп интервью.

Коучинг и консалтинг: уроки для интервью
02.07.2015 00:06:54

Два важных соображения в начале этой краткой заметки:

·         Консалтинг и коучинг – это два принципиально различных вида деятельности.

·         Автор не является профессиональным коучем, и все изложенное ниже выглядит очень наивно с точки зрения профессионального коуча.

Тогда почему я включил этот материал? – Потому что тем не менее консультантом есть чему поучится у коучинга, а сама технология беседы (коуч-сессии) в коучинге очень хорошо разработана. Поэтому я хочу немного «заразить» консультантов-скептиков темой коучинга.

Итак, что же такое коучинг? –

Коучинг «отстраивается» как от консалтинга, так и от психотерапии: коучинг все же больше сосредоточен на профессиональных проблемах и задачах и более целеориентирован, в то время как психотерапия – на личных проблемах и ситуациях. Тем не менее в переводной литературе под консультирование нередко понимаются различные формы психологической помощи, и только из контекста понятно – о чем именно идет речь.

Wikipedia так разделяет коучинг и классический консалтинг:

«Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.»

Коучинг – это в первую очередь помощь человеку в раскрытии его потенциала. Коуч не обязан быть специалистом в предметной области, и не должен навязывать готовые решения – он может обращать внимание клиента на рассуждения самого клиента и, максимум, деликатно предлагать варианты.

От «обычного» консультанта, наоборот, ждут рекомендаций, решений, best practices. «Вы консультанты – так придите и расскажите, как нам надо все организовать». Чему же стоит учится у коучинга консультантам при проведении интервью:

·         Коуч не навязывает решения клиенту. Мне нередко приходилось и видеть консультантов, и самому выступать в роли консультанта, который идет на интервью с готовыми … не вопросами, а ответами в голове. В лучшем случае – с несколькими вариантами готовых ответов. И если мы слышим не то, к чему приготовились, то у консультанта начинается внутреннее сопротивление. Иногда это приводит к конфликту с клиентом («Вы нас не слушаете»), иногда консультант принуждает клиента к согласию с формулировками, с которыми клиент внутренне не совсем согласен. Коуч всегда готов слушать, и слушать активно – в том числе воспринимать все невербальные сигналы.

После знакомства с коучингом я бы предложил консультантам такое упражнение перед интервью: выберите 2-3 основных вопроса, сформулируйте наиболее вероятные ответы на них «за клиента». А теперь попробуйте представить 2-3 варианта самых ошарашивающих ответов: «Кто у вас отвечает на звонки?» - «Обычно супруги и дети руководителей отделов» J или «Как вы определяет цену на услуги?» - «Подбрасывая монету и играя в орел/решку». Представьте, как вы перфразируете эти ответы, и записываете их в блокнот. Улыбнитесь себе. На интервью вы можете узнать что-то неожиданное для себя. Теперь вы чуть более готовы к этому, чем пару минут назад.

·         Каждая встреча (именуемая в коучинге коуч-сессией) посвящена конкретной проблеме и нацелена на конкретный результат. Вы не можете выйти со встречи с построенным домом – но вы можете выйти с четким пониманием ближайших шагов.

К моему удивлению, консультанты нечасто явно для себя определяет – с чем они хотят выйти с интервью, но еще реже это делает сам клиент. Консультант может помочь клиенту, если прямо заговорит об этом: прежде всего, о своих целях, но и расспросит об ожиданиях самого клиента. Хочет ли клиент поделиться конкретной проблемой? Хочет ли клиент предложить консультантам решение, которое давно сформулировал, но не мог пробить в организации? Хочет ли понять, чем он может быть полезен проекту? Хочет ли поделиться опасениями и своим пониманием рисков, исходя из опыта предыдущих проектов? – Нередко очень приятные и, не побоюсь этого слова, теплые беседы консультанта с клиентами на старте проекта заканчиваются «общими словами» в рекомендациях и разочарованием к концу проекта. Важно с самого начала держать фокус, в том числе – фокус каждого конкретного интервью.

·         В коучинге очень много внимания уделяется преодолению «противника внутри», который мешает клиенту гораздо сильнее, чем реальные проблемы «извне». Немало забавных с точки зрения ИТ-консультантов, но при этом эффективных упражений связано с развитием способности человека ощущать свою перспективу, смотреть на себя «вчера», «сегодня» и «завтра» со стороны.

Конечно, в консалтинге все иначе – мы, как правило, имеем дело не с отдельным человеком, а с группой или с организацией в целом. Поэтому здесь важна способность посмотреть на себя со стороны не только для конкретной личности, но и для все проектной группы. Тем не менее, в ходе интерьвю-то мы говорим с одним-двумя сотрудниками. «Разморозка», которая является очень важным шагом в управлении изменениями, начинается именно с этапа сбора информации. Если она не произойдет уже в этот момент, то есть риск получить искаженную «правильным видением» картину, и сделать из нее неправильные выводы. Несколко советов – как «разморозить» респондента:

·         Можно попробовать его… напугать. Если консультанты не увидят реальной картины, они могут предложить неправильное лекарство. Неправильное лекарстов – это не то, которое мало помогает. Это то, которое может случайно убить. Фирму.

·         Можно предложить ему помечтать… «Представим, что …» «Знаете ли вы о последних достижениях роботехники: например, в Японии» «

·         Достаточно эффективен принцип «пяти почему»: пять последовательных «почему-вопросов», как правило, позволяют докопаться до первопричины. По крайней мере, в том виде, в котором ее понимает данный конкретный респондент, и при условии, что консультант не будет «как попка» задавать однотипные вопросы, а облачит их в форму нормального диалога. О «пяти почему» мы еще поговорим отдельно.

·         Предложить встать на свое место. «Представьте, что это вы пришли в организацию и сидите на моем месте. О чем бы вы спросили меня в первую очередь? С чего бы вы начали?».

В конце – небольшой список литературы по коучингу. Еще раз повторю напутствие: не все приемы коучинга применимы в консалтинге, но некоторые – очень поучительны, хотя и нуждаются в адаптации.

·         Майлз Дауни. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей.

·        Джон Уитмер. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом.

Интервью с несколькими участниками
01.07.2015 00:05:07

Интервью с несколькими участниками – чрезвычайно занимательное и полезное, но и рискованное мероприятия. Когда мы говорим о нескольких участниках, то имеем в виду максимум 2-4-х: интервью с большим числом практически бесперспективно.

В чем плюсы такого интервью?

·   Можно получить более полную картину, узнать точку зрения различных сотрудников, выполняющих одинаковые функции;

·  Можно получить два взгляда – например, двух смежных подразделений, без необходимости нескольких последовательных встреч: все разногласия возникаю и разрешаются «тут же»;

·  По характеру общения сотрудников друг с другом можно составить некоторое представление о корпоративной культуре;

· Можно выявить «проблемные точки», поиск решения в которых требует дополнительного исследования и участия руководства организации для «разведения сторон».

В чем же сложности?

· Интервьюеру приходится быть еще и модератором, передавать слово от одного участника к другому, акцентировать внимание на важных моментах и «откладывать на потом» второстепенные разногласия; только опытный консультант может выступить в этом качестве;

·  Поскольку мы не знаем заранее объема противоречий и разницы во взглядах, очень трудно планировать ход интервью и управлять временем в ходе интервью. Очень часто смысл разногласий непонятен, пока у интервьюера не возникло целостной картины бизнес-процесса – однако зачастую интервью так и не «доходит до конца», т.к. множество мелких дискуссий препятствует этому. Задача интервьюера – «держать линию» и относить на конец встречи все разногласия, однако фиксировать их аккуратно и так, чтобы это видели участники интервью (они должны быть уверены, что ничего не будет забыто);

· При участии в интервью пары «руководитель - подчиненный» очень часто руководитель «подавляет» своего коллегу, даже не желая этого. Поэтому «хороший» вариант таков: предварительное знакомство с процессом в ходе интервью с руководителем «тет-а-тет» или на основе анализа документов, а вот в ходе группового интервью основным «выступающим» уже должен быть его подчиненный, и вопросы должны ПРЯМО адресоваться ему.

·  В ходе интервью возможно проявление давних межличностных конфликтов или «вынос на публику» политических проблем. Самый эффективный способ для интервьюера «погасить огонь» - это задать ряд конкретных вопросов по текущей организации процесса. Следуйте принципу :»Оценок реальности может быть много, но реальность всегда одна». Задавайте вопросы: «Как это происходит сейчас?», «Сколько времени тратится…» вместо «Много ли времени тратится…», «А на что именно жалуются клиенты» вместо «Удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания». Но – и это очень ВАЖНО – чтобы задавать такие вопросы, интервьюер должен быть уже вполне «в теме», или на основе своего прежнего опыта, или по итогам анализа информации, ранее полученной в этом проекте. Новичок может в такой ситуации «утонуть», если ему конечно не поможет более опытный менеджер со стороны заказчика, участвующий во встрече.

Резюме: интервью с несколькими участниками может быть использовано в самом начале проекта (но тогда следует ограничиться очень небольшим набором открытых вопросов), при обсуждении деталей (когда интервьюер уже в теме) или при обсуждении темы, отношение к которой представителей разных подразделений может быть принципиально различным.
Не имеет смысл проводить интервью с несколькими участниками, когда каждому из них адресуется свой, "персональный" набор вопросов: лучше тогда разбить встречу на два небольших интервью в узком составе.

9 всего
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты