ШлаинКонсалтинг
ShlainConsulting
КонсалтингКлиентыНовостиБиблиотекаМагазинCASE/BPMСтартапыИнтервьюКонтакты
Семинары и тренинги
Техника интервью
ПО и технические средства
Интервью в других областях
Другие методы исследования
Литература
Этические и юридические аспекты. Прочие неожиданные сложности
Невербальная коммуникация
Июнь, 2015
Июль, 2015
Август, 2015
Сентябрь, 2015
Октябрь, 2015
Ноябрь, 2015
Август, 2017
Март, 2018
Интервью
RSS
Невербальные сигналы. Запрещенные приемы и как на них отвечать
25.08.2015 13:35:22

Равенство участников интервью – интервьюера и респондента – является важнейшим условием успеха интервью, и мы не устанем это напоминать. Речь не идет о полном равенстве: у людей разные роли в проекте, разные позиции в организациях, набор компетенций, личный опыт, социальный статус. Однако «здесь и сейчас» они работают вместе на успех проекта, уважая друг друга и понимая отличия друг от друга.

Нарушение этого негласного паритета возможно с обеих сторон:

  • Консультант «поднимается» над клиентом, имея более независимую позицию, больший опыт и более высокий социальный статус: «О чем старший консультант может говорить с простым бухгалтером? – Все равно все будет так, как мы скажем».

  • Топ-менеджер иногда стремится «продиктовать» консультанту, что делать. Интервью превращается в диктант, вольно или невольно. При этом нередко «невербалика босса» начинает работать сначала, и уже потом определяет характер интервью

    Ниже мы поговорим о том, как диагностировать и как исправлять последствия подобных «запрещенных приемов» со стороны респондента.

    Достаточно часто интервью с топ-менеджерами проходят не в переговорных, а в их кабинетах, где хозяин в полном смысле слова чувствует себя хозяином. Одно из следствий – неудобное место интервьюера, например, в следующих ситуациях:

  • Место спиной к двери;

  • Место далеко от стола, «на дистанции»;

  • Место сбоку от стола, «на приставном стуле»;

  • Одно из двух мест через стол напротив респондента, когда интервьюер сидит в пол-оборота.

    Оптимальное место в кабинете «босса» - это круглый стол для переговоров, когда собеседники сидят под углом друг к другу, а часть стола является одновременно естественной преградой и естественным полем для совместной работы над документом. Если такой стол есть, вы можете прямо предложить работать за ним, ссылаясь на возможную необходимость работы с документами: для этого у вас должен быть «рояль в кустах», а именно вопросы к интервью, распечатанные минимум в двух экземплярах – для вас и для респондента. Если круглого/овального стола для неформальных переговоров нет- оцените ситуацию и выберите оптимальное из возможных расположение вашего стула/кресла напротив или под небольшим углом к респонденту и так, чтобы вы оба могли работать за столом. Спросите разрешения подвинуть стул и сделайте это прежде, чем сядете: очень невыигрышно выглядит интервьюер, который в ходе встречи «елозит» и пытается подвинуть свое кресло, которое к тому же может быть достаточно тяжелым. Редкий респондент откажет вам в возможности занять удобное положение.

    Важно: не вторгайтесь при этом в личную зону, т.е. оставайтесь на дистанции не не меньше 1,3 – 1,5 метра. Если потом возникнет необходимость вместе работать над документом, лучше склониться над ним, а потом отодвинуться назад, вернувшись в исходное положение.

    Второе «начальственное» проявление – рукопожатие «сверху вниз», которое сразу ставит собеседника «на место» и нарушает паритет. Паритетное рукопожатие – с одинаковой силой, прилагаемой участниками, и с ладонями, которые направлены вертикально, параллельно друг другу, а не одна-под-другой.

    Алан Пиз Библия языка телодвижений») советует действовать так в этом случае: при приближении к собеседнику сделать предпоследний шаг левой ногой (большинство делают правой), потом шаг правой – и тем самым установить предельно малую (для социального контакта) дистанцию. Это скорей всего заставит собеседника отступить или остановиться, и из такой позиции пожать руку «сверху вниз» очень трудно. Но понятно, что такой «подход» (в прямом и переносном смысле слова) надо репетировать заранее, желательно перед зеркалом.

    Следующие жесты являются привычными менеджерскими, но плохо подходят для интервью. Один способов их прекратить – зеркалить их. Двух боссов для одного кабинет будет явно много, и как правило, это приводит к более комфортному поведению респондента (хотя, откровенно говоря, нельзя исключать и эмоционального взрыва).

  • Позы доминирования: руки закинутые за голову, положение «верхом на стуле» со спинкой перед собой, «американская четверка»;

  • Взгляд босса (в треугольник «лоб-глаза»), который превращает интервьюера «в студента-первокурсника».

    Еще одна особенность, с которой мы сталкивались в некоторых случаях- постоянный уход собеседника от зрительного контакта. Скорей всего, это означает, что или интервьюер неприятен как собеседник, или тема неприятна (например, в силу внутрикорпоративных отношений и т.п.). Однако бывают и исключения: ваш визави мог готовить формулировки ответов и по ходу интервью вспоминает их; в этом случае он тоже будет смотреть вбок. Как бы то ни было, вести интервью без хотя бы эпизодического зрительного контакта очень сложно. Вернуться к нему можно, обратив внимание респондента на документ/схему, совместно поработав над ней (когда взгляды направлены в одно место) и затем перехватив взгляд собеседника, когда он прекращает смотреть на схему.

    Достаточно серьезной проблемой в групповых интервью является участие топ-менеджера, который пытается контролировать ответы участников, давая явные вербальные сигналы, которые влияют на содержание ответа. Не раз и не два в нашей практике люди на ходу замолкали, ловя на себе критичные взгляды босса. Как с этим быть:

  • Если вы увидели такой «останавливающий взгляд босса», в первой же паузе подбодрите респондента и адресуйте (взглядом) боссу фразу, объясняющую такой подход: «Нам очень важно понять именно реальную ситуацию, а не «как написано», чтобы выявить существующие проблемы, в том числе проблему несоблюдения регламента».

  • Дайте боссу высказаться в начале или предложите ему определить порядок обсуждения вопросов; но не позволяйте переадресовывать вопросы другим респондентам, если вы хотели задать вопрос кому-то конкретно;

  • Если по ходу обсуждения босс подал сигнал заинтересованности или несогласия, задайте ему прямой вопрос и адресуйте ему резюме: пусть он согласится или не согласится с ним;

    Все мы люди, особенно топ-менеджеры. В ходе встречи вы можете «поймать» взгляды и жесты, демонстрирующие половые различия, а попросту – сигналы симпатии и легкого флирта. Это может быть жест, «невольно» нарушающий строгость бизнес-костюма, руки заложенные за пояс, поправление украшений или галстука, поправление собственной прически, взгляд в середину треугольника глаза-подбородок («Он/она странно на меня посмотрела»). Что бы нам не успели показать в сериалах про работу консалтинговых и юридических фирм, наиболее универсальный совет – вернуть собеседника к деловому общению: посмотрите в глаза, дав понять, что вы поняли это проявление, потом слегка наклоните вниз голову – ваш взгляд станет более строгим, слегка осуждающим.

Интервью без слов. Следим за коммуникацией на стороне клиента
24.08.2015 18:05:15

Невербальная коммуникация на стороне клиента  во время интервью – интересный, но конечно дополнительный (а не основной) источник информации.

Несколько важных соображений в начале этой темы:

  • Невербальная коммуникация на стороне клиента важна, когда в интервью участвует несколько человек;

  • Следить за такой коммуникацией непросто, а если интервьюер один – то непросто вдвойне. И сложность зависит еще от того, интервьюер – мужчина или женщина. Женщины обладают лучшим периферийным зрением, и, смотря на отвечающего в данный момент респондента, могут «краем глаза» увидить мимику его коллеги. У мужчин это получается намного хуже, и как правило мужчина в таком случае будет вынужден перевести взгляд, что конечн же вызовет диссонанс на стороне клиента: у одного человека будет ощущение, что его не слушают, а у другого – что за ним подсматривают. Поэтому в интервью с несколькими участниками очень важно присутствие 2-го и даже 3-го интерьюверов, которые будут вести протокол и помогать «собирать невербалику».

  • Два основных вида информации, которую мы можем получить: это отношение респондентов к высказываниям друг друга и ответ на вопрос «Кто здесь главный».

    Пример. Иногда при просмотре фильма мы без слов можем сказать, не дожидаясь развязки: «А, понятно, эти два героя станут смертельными врагами, а эта пара конечно же поженится». Едва ли все зрители настолько прозорливы: это актеры вживаются в роль и с подачи режиссера дают нам почву для подобных предположений своими взглядами, жестами, мимикой, интонацией. Некоторые режиссеры любят провоцировать зрителей невербальными сигналами, которые потом опровергаются ходом фильма. В любом случае, фильмы и самоанализ «Почему я сделал такие выводы после этой сцены» - это хороший инструмент для обучения чтению невербальных сигналов, особенно при возможности посмотреть сцену несколько раз и сделать стоп-кадр. Хорошие актеры выдают реалистичную мимику, пользуясь «системой Станиславского», или вживаясь в роль. Пол Экман, мировой гуру по вопросам лжи и эмоций, отмечает: если человек говорит неправда, но сам не знает этого, то мимика не выдаст его.

    Понять отношение респондентов к высказваниям друг друга важно, поскольку консультантам, как правило, нужная общая объективная картина, но дополненная приоритетами каждого отдельного подразделения. Будущие изменения также будут касаться, скорей всего, всех участников интервью.

  • Если тема неинтересна, то мы увидим признаки скуки: взгляд в пол, удержание подбородка рукой, взятый в руки смартфон;

  • Заслоненный рот, рука у глаз или мочки уха – это сомнение или отрицание того, что говорит коллега-респондент;

  • Как правило, участники встречи смотрят на говорящего в данный момент. Краткий перевод взгляда на консультанта – это попытка отследить реакцию консультанта на слова или заявить «Мне есть что сказать по этому поводу». В любом случае, это повод спросит – есть ли кому что добавить.

  • Взгляд в сторону – это как правило вспоминание чего-то, что связано с темой (похожих ситуаций или, возможно, предыдущих договренностей в ходе проекта).

  • Откидывание на стуле, руки заведенные за голову – как правило, попытка «отстраниться от слов» из-за альтернативного или просто другого («ИТ и бизнеса – два разных мира») взгляда на ситуацию.

  • Смена открытой позиции на закрытую (сомкнутые руки, руки на груди, предмет взятый двумя руками) – переход к теме, неприятной или сложной для респондента.

    Резюмируя: едва ли вы сможете «прочитать дословно» реакцию других респондентов на слова своего коллеги, но вы можете отметить те вопросы, которые вызвали у них какую-либо реакцию. В зависимости от общего хода интервью, корпоративной культуры и выраженности реакции консультант может задать уточняющий вопрос и дать слово другому респонденту сразу же, чуть позже при резюмировании или отметить вопрос «для себя» и задать его потом один-на-один (для исключения конфликтных ситуаций).

    Второй вид информации – ответ на вопрос «Кто здесь главный». В идеальном мире каждой встрече предшествует представление участников друг другу и обмен визитками. В реальном мире даже это происходит не всегда, а при формально параллельных подразделениях реальный вес и роль сотрудника в проекте может не быть связана непосредственно с его должностью. Например, иногда встречаются «ИТ-гуру» или «юристы-церберы», без которых не принимается ни одно окончательное решение.

    Как мы поймем, кто здесь главный? (мы будем говорить «он», хотя конечно это может быть и «она»)

  • Его называют по имени-отчеству (в России) в то время, как остальные участники общаются по именам;

  • Он позволяет себе больше остальных на встрече, и с этим согласны остальные участники: отвлекается на телефон, выходит из комнаты для решения других задач;

  • Он явно модерирует ответы на вопросы со стороны клиента, давая слово конкретным участникам и оставляя за собой право на последнее слово (это не всегда хорошо для содержания интервью, но встречается очень часто);

  • Он одет более официально, или явно больше внимание уделяет своему внешнему виду (этот принцип не всегда работает и может подвести в мире искусства и дизайна);

  • Давая свои ответы, респонденты явно или взглядом обращаются к нему, желая получить одобрение;

  • Респонденты смотрят на босса, чтобы определить его реакцию на то, что говорят другие участники встречи (в норме смотрят на говорящего);

  • Босс использует жесты босса: «американская четверка» (нога ступней в сторону, положенная на ногу); руки закинутые за голову; нога-на-ногу при более «строгой» посадке у остальных; «взгляд босса» на своих респондентов - обращенныйв верхний треугольник, образованный центром лба и глазами;

  • Интонация и резюмирование: босс резюмирует после своих коллег, иногда явно противореча им, т.е. оставляет за собой «последнее слово». Сотрудники, пользующиеся авторитетом, могут высказывать соображения, противоречащие ответам своим коллег «как очевидную правду» (так говорят часто специалисты из ИТ на глазах у своих коллег из бинес-подразделений) – такие сотрудники пользуются «информационной властью», но они редко оформляют свое высказывание как резюме интонационно (т.е. не делают больших пауз, чем обычно, и не добавляют вводные слова «Таким образом» и «То есть»).

    Почему важно понимать, «кто здесь босс»:

  • Важные резюме по итогам интервью и в его ходе требуют присутствия босса в комнате. Иначе могут произойти сюпризы при согласовании протокола: «Кто вам об этом сказал? – Все не так!»

  • В случае выявлених явных противоречий в ответах консультант формирует альтернативы/расхождения и подтверждает выбор или задает вопрос боссу. Скорей всего, решение в ходе интервью найдено не будет, но босс должен понимать – в чем разница и почему несколько отмеченных высказываний одновременно не могут быть истиной.

  • Если из интервью следуют организационные решения (например, следующая встреча, иные формы исследования, возможное изменение рамок проекта и т.п.), то их следует резюмировать глядя на босса и получить от него невербальное одобрение (кивок). Если одобрения нет, то лучше задать прямой вопрос «Все ли правильно названо?».

  • Если в ходе интервью обнаружен отход от ранее достигнутых договоренностей или решений (кто-то не готов к ответам, требуется дополнительное разрешение на предоставление информации и т.д.), это необходимо резюмировать, подчеркнуть интонационной (голос вверх) и обратившись взглядом сначала к боссу, потом к отвечавшему и затем опять к боссу. Тем самым вы осуществляете эскалацию и передаете «мяч на сторону клиента».

  • Босс – это точно тот человек, которому следует задать вопросы:»Не упустили ли мы что-то?» и «Что еще вы считаете важным?». Если босс вынужден покинуть интервью в его ходе (они бывают заняты другими, иногда менее интересными делами), то лучше узнать об этом заранее: при уточнении регламента интервью в начале и по жестам босса по ходу (взгляд на часы, нога обращенная к двери, пересаживание на край кресла из глубины, активное отвлечение на другие срочные задачи).

Интервью без слов. "Почему он так на меня смотрит", или переводим свою невербалику респонденту
19.08.2015 13:52:30
Есть люди, профессионально управляющие своей мимикой. Это актеры, телеведущие, разведчики, политики. «Ни один мускул не дрогнул» или «Одним своим взглядом…» - это именно про таких говорят.
В жизни большинства тоже встречается управление невербальными сигналами: услышав, что друг купил машину за «сколько-сколько-сколько?», вы постараетесь скрыть свое удивление, чтобы не рассатривать его явно завышенной ценой. Однако же полностью отключить «невербалику» невозможно. Более того: человек, пытающийся делать это, выглядит очень неестественно и общаться с ним не очень приятно. Например, так выглядит иностранец, который плохо понимает речь на чужом языке; он невольно зеркалит мимику собеседника, иногда попадая в комичные ситуации: собеседник говорит про него какие-то «гадости», а экспат улыбается в ответ. Кроме того  эмоции нет-нет, да и прорываются в форме «подавленных» сигналов, улыбок, движений глаз.
Мой первый совет: не подавляйте свои невербальные сигналы, будучи интервьером-консультантом. Это неэффективно, и у вас скорей всего не хватит на это ваших психологических возможностей, если вы при этом одновременно: слушаете ответы, «ловите» невербалику респондента и еще вынуждены вести протокол.
 
Вы человек, а не диктофон J
 
Второй совет: исключите чрезмерный «взрыв» эмоций -эмоции «через край». Как правило, плохо действуют на участников интервью:
  • Смех «в голос». Смех может быть уместен, только если респондент сознательно рассказывает что-то смешное/несуразное, и только при интервью в узком кругу – иначе можно обидеть кого-то из участников или, по меньшей мере, слишком расширить его представление об этике поведение консультанта.
  • Раскачивание на стуле, барабанная дробь пальцами, удар рукой по столу или себе по лбу.
  • Резкое изменение тембра голоса «вверх» или «вниз».
  • «Однозначный акцент», ударение в форме указания пальцем, в т.ч. поднятый вверх указательный палец (например, чтобы остановить респондента) – крайне нежелательны.
    Третий совет: комментируйте свои эмоции для ваших респондентов.
    В этом случае они перестанут разгадывать ваши жесты, и сами будут вести себя более естественно. Худшее, что может быть – это когда респонденты, правильно или неправильно читая мимику и жесты интервьюера, начинают корректировать свои ответы.
Жест/мимика интервьюера
Чем вызвана
Что может подумать респондент
Возможный комментарий
Жесты оценки: палец у щеки, палец между подбородком и нижней губой.
Оценка соответствия ответов ожиданиям в части полноты и содержания, сравнение вариантов, сопоставление ответов и гипотез, «взвешивание» и отбор следующих вопросов.
Интервьюер оценивает не ответы, а респондента: насколько он профессионален? Насколько ответы «ложатся» в те гипотезы и подходы, которые принесли с собой консультанты?
«Я как раз хочу проанализировать..»
«Нам нужно рассмотреть …»
Взгляд, отведенный в сторону от собеседника
(Взгляд в сторону – это, как правило, вспоминание услышанного, а вверх – увиденного. Если мы вспоминаем предыдущее интервью, то оба движения будут присутствовать).
Интервьюер вспоминает сопутствующие вопросы или информацию, которая относится к теме и получены ранее (в т.ч. из другого источника)
Интервьюер «отвлекся на другую тему» и «не с нами», либо готовит «каверзный вопрос» (как на экзамене).
«Он что-то вспомнил… Он уже знает про меня/нас (что-то плохое)?»
«Коллеги, я как раз хочу вспомнить,…»
«Коллеги, позвольте, я напомню…»
«Я хотел бы сопоставить эту информацию с тем, что мы узнали/узнаем ….»
Жесты отрицания/непринятия: рука, прикрывающая/закрывающая рот; рука возле глаз или возле уха
Качество (уровень обобщений, детализация) не соотвествует ожиданиям консультанта.
Ответы не подтвержают ранее сформулированные (пусть и не высказанные) гипотезы.
Ответы респондентов противоречат другим источникам информации.
Судя по ответам, в проекте могут возникнуть проблемы (конфликт интересов, конфликт подразделелний, неприятие изменений и т.п.).
«Я говорю что-то не то».
«Консультант не хочет нас слышать. Он пришел со своим уставом в наш монастырь, и будет навязывать свой подход».
«Консультанты ничего не понимают в нашем бизнесе».
Правильный инструмент – еще раз убедиться в том, что правильно поняли ответ, т.е. резюмировать: «Правильно ли я вас понял, что…»
Иногда, по опыту работу консультантом, «у страха глаза велики», и дополнительный ответ многое проясняет.
Другие варианты: «Хорошо, что вы это сказали, поскольку это отличается/расходится с …». Факт проявление отличий на этапе интервью – это действительно намного лучше, чем выявить их при внедрении изменений.
Закрытая позиция: руки, скрещенные на груди; руки «в замок»; чашка кофе или ноутбук на столе, используемые как защита
Готовность к непринятию проекта/консультанта респондентом.
Интервьюер слышит от респондента что-то, противоречащие целям проекта, подходам консультанта, ранее согласованным решениям.
«Конечно, консультант ведет себя надменно. Еще бы, получает такие деньги ни за что».
«Консультант пришел, чтобы прогибать нас. На самом деле, он меня не слушает».
В целом, закрытая позиция – плохая для консультанта. Но уж если вас «застукали», то нужно прямо говорить об эмоциях. «Я удивлен тем, что я слышу, потому что». «Я расстроен, поскольку …».
Удивление: поднятые брови, сфокусированный взгляд, слегка поджатые губы
Несоответствие ответа ожиданиям.
Несоответствие ответа ранее достигнутым договоренностям, например: «Эти данные вам никто не даст».
«А что тут удивительного. Они (консультанты) просто не знают наш бизнес/нашу организацию».
«Странно, что их это удивляет. Я сказал что-то не то? Это нельзя говорить? Это не соответствует бизнес-практике в нашей отрасли?»
На самом деле, удивление – отличный способ «разжечь» респондента, подстегнуть его предоставить вам дополнительную информацию.
Поэтому направьте его в нужное русло: «Меня немного удивли Ваш ответ, потому что…». «Похоже, ваша компания действительно отличается от…». «Поверьте – я не могу скрыть своего удивления…». «То есть (ударение, пауза – акцент на исключительность вывода), если я правильно вас понял (интонация резко вверх),…».
Скрытая агрессия: руки, закинутые за голову; рука удерживающая руку; голова повернутая вниз и в вбок
Несоответствие ожиданиям или опыту консультанта.
Неожиданная информация, негативная для успеха проекта (например, свидетельствующая об очень низком уровне зрелости клиента в определенных вопросах или явная демонстрация сопротивления и непринятия основных целей проекта).
Отказ клиента от ранее достигнутых договоренностей.
«Мы с ним не сработаемся».
«Консультант сам просил давать откровенные ответы, а теперь не готов их слушать».
«Ваш ответ поставил меня в затруднение, потому что…»
«Правильно я понял, что мы вынуждены отказаться от ранее достигнутых договоренностей/принятых решений…»
«Вас можно понять так, что (вы вообще не хотитет участовать в этом проекте)… Пожалуйста, скажите, что это не так» (на самом деле, достаточно сильный провокативный прием, который позволяет перевести разговор в практическое русло и сосредосточиться на обсуждении рисков и сложностей).
«Вы поставили меня своей информацией в сложное положение, посольку прямо сейчас (я не вижу решения). Но эта информация действительно важная, и мы будем искать решение с ее учетом».
Улыбка
Соответствие ожиданиям или опыту консультанта.
Неожиданная информация, позитивная для успеха проекта (например, свидетельствующая о высоком уровне зрелости клиента в определенных вопросах).
«Интересно, что его так порадовало. Наши проблемы?»
 
Поднятый палец или рука, положенная на стол, или поднятые (вскинутые) руки или одна рука
Важная информация, которую консультант не понял до конца.
Выявленный (в том числе автоматически, неосознанно) конфликт между вербальными и невербальными сигналами респондента.
Уход респондента от темы интервью.
Я делаю что-то не так, говорю что-то не то? Я должен остановиться?
Альтернативные жесты, которым следует научиться: рука, опускающаяся к столу, но не касающаяся его (имитация прикосоновение к руке собеседника) – аналог принятого в Южной Европе легкого касания, чтобы остановить собеседника; одна или две руки, проводящие воздушную границу над столом.(«закрывающие тему»).
«Мне очень важно прояснить…»
«Я попрошу Вас остановиться здесь …»
«Прошу прощения, но я предлагаю остановиться здесь»
«Давайте вернемся к (основной) теме…»
.
Интервью без слов. Disclaimer, или "не делайте так никогда"
17.08.2015 14:51:00

Наш разговор  про невербальные сигналы я начну с того, что делать не следует, ни при каких обстоятельствах. Хорошо, как говорится, «все люди взрослые» - это можно делать, только отдавая себе отчет в возможных серьезных негативных последствиях.

Так что воспринимайте эту часть как своего рода дисклеймер (disclaimer). На всякий случай, определение из Wikipedia: «Дисклеймер (англ. Disclaimer) — письменный отказ от ответственности за возможные деликтные последствия того или иного поступка в результате действий заявившего данный отказ либо третьих лиц». Например, предупреждение в фильме о том, что «все совпадения с реально живущими людьми случайно» или надпись мелким шрифтом на рекламе «Банк вправе отказать в кредите» - типичные дисклеймеры. В нашем случае эти оговорки тем более важны, потому что умение «читать мысли в глазах» - это очень сильное оружине, и хочется попробовать эти приемы на практике раньше, чем овладеешь ими в совершенстве. Да и, по правде говоря, нет никакого способа овладеть ими кроме как применять на практике. А потому осторожность не повредит.

Правило первое. Основной канал – вербальный, т.е. ответы на вопросы.

Вы можете строить на основании невербальных сигналов предположения относительно эмоций, мыслей, ассоциаций респондентов. Но единственный способ подтвердить или отклонить их – это задать вопрос. Вопрос должен быть тактичным и относящимся к проекту: ниже мы рассмотрим несколько возможных случаев, когда эмоции респондента имеют косвенное отношение к проекту, но интервьюер становится их свидетелем.

Даже гранды невербального общения настойчиво повторяют: есть очень небольшое количество однозначных сигналов, и их непросто распознать. При этом, как это нередко бывает, авторитетные авторы тоже несколько «расходятся в показаниях»:

  • Специалист по невербальному общению Алан Пиз («Библия языка телодвижений») делает акцент на «цепочках действий»: один жест или выражение практически невозможно интерпретировать однозначно, но можно распознать цепочку.

  • «Главный по лжецам», Пол Экман («Психология лжи. Обмани меня если сможешь») как раз выделяет жесты/мимику, которые сами по себе позволяют сделать ясные выводы: Экман называет их «эмблемами».

    Экманобращает внимание на две группы возможных ошибок в интерпретации невербальных сигналов. Первая по смыслу идентична ошибкам первого и второго рода в проверке статистических гипотез: неправильно истрактовав сигналы, вы можете или принять ложь за правду, или правду за ложь.

    Вторая – это так называемый «капкан Брокау» (термин, введенный Экманом). Капкан Брокау – это неправильные выводы при определении правдивости респондента из-за игнорирования индивидуальных речевых и поведенческих особенностей человека. Название «капкану» дал Экман по фамилии Тома Брокау, известного американского журналиста и телеведущего; в частности, он возглавлял в роли главного редактора ночные новости (NBC) с 1982 до 2004 год.

    Два примера, которые показывают – как много разных причин может быть у схожих эмоций.

    Пример 1. Улыбка на лице респондента при ответе может означать: «Хорошо, что вы затронули эту тему» или «О, и вы туда же. Ну посмотрим, две предыдущие команды на этой задаче сломались» или «Попробуйте предложить это нашей бухгалтерии» или «Я так и думал, что вы это спросите». Пол Экман различает больше десятка улыбок и их вариантов, но у исследователя в отличие от интервьюера-консультанта в арсенале бОльший опыт и видеозапись для последующего анализа. Поэтому на рассчитывайте на то, что вы сумеете распознать разные улыбки.

    Пример 2. Налет гнева при ответе на вопрос также может означать разное: «Почему вы с этим вопросом пришли ко мне? – Это не моя тема» или «Опять прислали неопытных консультантов, которых приходится учить всему» или «Я излагаю вам официальную точку зрения, но на практике такой подход не работает, о чем я уже много раз говорил руководству».

    Таким образом: невербалика – это повод задать вопрос, но не основание для окончательных выводов.

    Из «капкана Брокау» следует второе правило.

    Правило второе. Не пренебрегайте общей содержательной стартовой встречей.

    Я поясню, почему такая стартовая встреча (иногда называемая kick-off meeting – стартовое совещание, от спортивного выражение «kick-off – вводить мяч в игру) важна именно из-за капкана Брокау, а не только как инструмент планирования и управления проектом.

    В ходе проекта вам придется общаться со многими участниками (респондентами) один-на-один или в небольшом кругу. Чтобы суметь «прочитать» эмоции человека и идентифицировать его отклонение от его собственной нормы, вам необходимо эту норму выявить.

    Стартовая встреча – это хорошее место, потому что в ней участвует много людей и она подчинена общим правилам. Однако следует сделать две оговорки.

    Оговорка первая – единые внешние правила не всеми воспринимаются одинаково:

  • Для менеджера проекта и топ-менеджеров такие встречи – это часть их рутинной работы, т.е. привычная обстоятельства;

  • Для других участников проекта, например ИТ-администратора, включенного в состав проектной команды, такая встреча может быть серьезным стрессом, и будет неправильно ждать от него «нормы».

    В одном моем проекте мы провели два стартовых совещания: одно с бизнес-подразделениями в переговорной в костюах и одно с коллегами из ИТ, в джинсах во дворе офисного центра. И одни, и вторые вполне чувствовали себя в своей тарелке.

    Оговорка вторая: если мы хотим оценить поведение участников и установить для каждого «индивидуальную норму», нам нужен не формальный монолог на стратовом совещании, а заинтересованное обсуждение с вопросами и ответами.

    Правило третье. Не нарушайте личное пространство.

    Дистанция между коллегами составляет обычно 122-360 см: первое подходит для разговора в фойе, второе – для интервью за столом с несколькими участниками. Не следует сокращать ее, причем даже в том случае, если с кем-либо из участников проекта вы знакомы ближе, чем с другими.

    Также не следует в ходе интервью менять свое место и подсаживаться ближе, без явного вербального согласия респондента (например, чтобы лучше слышать или чтобы иметь возможность смотреть на один документ/экран).

    Документ в руках вашего респондента – это его личное пространство. Если вы хотитет на что-то указать (например, на схеме), то надо получить разрешение взять этот документ или получить разрешение и подойти/подсесть. Нельзя указывать что-либо рукой или ручкой (а тем более пальцем) на документе, который находится в руках респондента.

    Правило четвертое. Не управляйте мимикой и жестами своей командой.

    Есть большой соблазн не прерывать интервью, а давать знаки своим коллегам типа «Обрати на это внимание», «Возьми это на заметку», «Видишь, я тебе говорил об этом». Эти знаки могут быть неправильно истолкованы как вашими коллегами, так и респондентами. Клиент может воспринять это как форму обратной связи.

    Варианты действий: взять слово и сформулировать уточняющий вопрос или прямо обратить внимание коллеги на какой-то факт. В крайнем случае – передать записку. Я не комендую в ходе встречи использовать мессенджеры и SMS, поскольку это наводит на мысль об утаивании информации от клиента или побочных делах в ходе интервью.

    Правило пятое. Не нарушайте паритет.

    Паритет в интервью – это отдельная особая тема. Вы можете брать интервью у курьера или у акционера компании, но сам жанр интервью и сам факт проведения интервью означает, что в данный момент интервьюер и респондент равны друг другу по статусу, который определяется их ролью. В ином случае миллионер не стал бы отвечать на вопросы молодого консультанта, а консультант в свою очередь  тратить свое дорогое время на разгговор с техническим работником.

    Какие ошибки с вашей стороны могут привести к нарушению паритета? (отдельно поговорим о том, какова оптимальная рассадка за столом и как противостоять чужим попыткам нарушения паритета):

  • Взгляд поверх очков, взгляд искоса;

  • Взгляд «сверху вниз» или «властный взгляд» - это взгляд в середину треугольника, образованного глазами и центром лба. С этим взглядом говорит топ-менеджер со своими подчиненными, когда хочет поставить их на место. Такой взгляд означает, что вы будете аппелировать к кому-то, кто имеет линейную власть над вашим собеседником, или угрожаете этим (прямо или косвенно), или просто явно ставите себя с точки зрения квалификации выше собеседника; (уж если мы заговорили про разные «неправильные» взгляды, опишем классический «социальный» взгляд – это взгляд в центр треугольника, образованного ртом и глазами собеседника. Так интервьюер должен смотреть на респондента).

  • Интимный взгляд (взгляд в центр треугольника, образованного глазами и центром груди – примерно в ямку ниже шеи) и другие жесты демонстрации интереса по половому признаку. В любом случае, вы должны понимать последствия: вас будут воспринимать не как эксперта, а как представителя противоположного пола, и вопрос симпатии/антипатии будет зависеть уже не от вашей квалификации, а от вкусов собеседника/цы;

  • Касание собеседника (например, чтобы его остановить): это не принято в северных странах (см. выше про личное пространство), но вполне допустимо например в некоторых странах Южной Европы.

  • Жесты превосходства: руки, закинутые за голову; руки, упертые в бока; нога-на-ногу или нога на ноге со ступней, смотрящей вбок («американская четверка»).

  • Указание пальцем или карандашом/указкой (второе лучше, но фактически является продложением пальца). Допустимые варианты:  сжатые пальцы открытой ладони, лазерная указка, сведенные большой и указательный палец в виде «заостроенной» в направлении указываемого объекта буквы «О».

  • Разговор в третьем лице о присутствующих или указание на них без обращения к ним лицом («Как будто нас здесь нет !?»). Допустимо указание легким кивком, с называнием по имени. Если не помните имени, то можно назвать «Ваш/ваша коллега, простите, напомните мне свое имя …».

  • Нарушение этикета при обращении к участникам. Главный бухгалтер «в возрасте за …» может назвать молодого бизнес-аналитика своей компании по имени («Сережа вам в этом вопросе поможет») - это может допускаться внутренней корпоративной культурой; но в стандарте российской бизнес-этики мы рекомендуем выбирать строго между ИО («Маргарита Павловна, спасибо за ваш совет») и полным именем («Сергей, мы с вами спишемся по этому поводу»).

Интервью без слов. Зачем понимать невербальные сигналы
14.08.2015 19:18:12

Чтение невербальных сигналов – это то, чему учишься или в результате многолетнего опыта, или сознательно читая и потом практикуя. Едва ли этому можно научиться за 1-2 встречи и один семинар. Но именно этот навык отличает опытных консультантов, которые по взгляду или жесту поймут, что «что-то не так», и зададут правильный уточняющий вопрос – а иначе бы проблемы всплыли много позже, когда цена изменений в проекте сильно бы возросла.

«Невербалике» учат и в рамках тренингов по переговорам, и по презентациям, и в тренингах по личному общению, включая взаимоотношения полов и «технику пикапа». Мы же конечно сосредоточимся на невербальных сигналах в интервью, и будем изучать тему в практическом аспекте и именно под этим углом зрения.

Первоначально казалось, что можно ограничиться небольшим набором стандартных рекомендаций «как это понимать?», «что стоит делать» и «что не стоит делать». Однако количество жестов, их цепочек и сигналов достаточно велико, поэтому тему придется разбить на несколько подтем.

Итак, что дает консультанту умение «читать» невербальные сигналы:

·         Дополнительная информация по другому каналу. Именно дополнительная, которая не заменяет основную, но помогает с ней работать.

o   «Читать» признаки настороженности/сопротивления респондента, и сделать сознательные шаги к тому, чтобы вовлечь респондента в совместную работу.

o   Видеть нервозность респондента, и целенаправленно создавать для него приемлемую атмосферу.

o   Распознавать сигналы, указывающие на возможные сомнения или ложь. Уточнять детали, давать возможность респонденту «сохранить лицо» или прояснить смысл самого вопроса интервьюера.

o   Различать характер ответов респондента: отличать то, что он вспомнил, от того, что он придумал/вообразил. Не секрет, что иногда «хотелки пользователей» строятся на вымышленных ситуациях, но сильно увелчивают рамки проектов.

o   «Считывать» эмоции респондента и его отношение к отдельным темам, вопросам, гипотезам. Видеть, что его мотивирует и интересует – что пугает, настораживает, вызывает гнев. Задавать вопросы для подтверждения понимания его эмоций.

o   Понять, когда респондент устал, и изменить характер интервью либо сделать паузу либо наоборот дать респонденту слово (иногда слушать коллегу намного утомительней, чем отвечать самому).

·         Понимание взаимоотношений внутри команды клиента, при интервью с несколькими участниками.

o   Можно понять – «кто здесь главный» на стороне клиента.

o   Уловить отношение респондентов к высказваниям друг друга. При необходимости можно модерировать коллективное обсуждение либо наоборот «отодвинуть тему на второй план» и обсудить ее с каждым респондентом отдельно.

А вот какие дополнительные возможности консультант получает за счет умения использовать собственные невербальные сигналы:

·         Контролировать собственные невербальные сигналы невозможно, но можно их улавливать и вовремя интерпретировать клиенту своими словами. Например: клиент может рассказывать о своих проблемах в бизнесе, а улыбка на лице консультанта может означать, что рассказ соответствует гипотезе и решение «не за горами». А теперь представьте: ни странно ли эта улыбка выглядит для клиента?

·         Использовать невербальные сигналы как инструменты активного слушания: про это – обещаю отдельный большой «разговор».

·         На языке жестов, мимики, интонации демонстрировать серьезность своего отношения к проекту и к отдельным вопросам,  расставлять акценты. Поддерживать доверие респондентов к профессионализму консультанта.

·         Исключать сигналы, которые явно могут ухудшить коммуникацию. Прежде всего, это: демонстрация субординации и доминирования, потеря интереса к респонденту, нарушение личного пространства, использование «половых» сигналов, переход «на личности» вместо обсуждения высказываний.

·         Подчеркивать равенство всех участников интервью во всех случаях, где это возможно. Не позволять даже респондентам-руководителям вставать в позицию «главного» по отношению к интервьюеру, и наоборот – исключать диктат со стороны консультанта в отношении «менее квалафицированных респондентов».

Поток в интервью. Интервью в потоке
03.08.2015 19:45:16
Я предполагаю, что тема «потока» окажется сложной и вызовет серьезную настороженность. Поэтому скажу сразу – это не про мистику, чтение мыслей на расстоянии и «третий глаз». Речь пойдет об умении управлять своим сознанием и настроением для того, чтобы получать от процесса интервью удовлетворение и результат одновременно. Теория «потока» достаточно молодая, но уже вполне опробованная на практике (в конце поста – переведенная на русский язык литература по теме).

На самом деле, интервью – это очень сложно и трудно.

Интервьюеру приходится одновременно следить за содержанием, «продумывать» следующие вопросы и «виртуальные» ситуации, «ловить» вербальную и невербальную информацию от респондента.

Респонденту, в действительности, не проще. Не так много людей профессионально обучены давать логически непротиворечивые, грамотные и полные ответы. Особенно когда речь идет не о повседневной рутине работы, а о «редких ситуациях», «сложные случаях» и заковыристых вопросах типа «если мы представим, что …». А ведь, в большинстве случаев, для респондента участие в консалтинговом проекте – это только одна из его ипостасей. Консультант «выдернул» его из текучки, и через час он вернется в ту же самую «текучку» со своими проблемами и горящими задачами.

Удачные интервью, по большей части, те – в которых и интервьюер, и респондент выглядят как люди увлеченные и заинтересованные.

Интервьюер весь «здесь», он не просто механически задает вопросы, а реагирует и на ответы, и на мимику; он управляет своей мимикой и готов интерпретировать ее («Вы, наверное, заметили, что меня удивил Ваш ответ»). Интервьюеру в ходе самого интервью приходится заниматься слишком многим, чтобы думать параллельно о других проектах, личных проблемах, неудачно запаркованном автомобиле или заблокированной карте.

Наверное, каждый из нас сталкивался в профессиональной жизни или дружеском общении вот с таким: вы чувствуете, что ваш собеседник перестал вас слушать. Если ваши отношения позволяют, то вы можете прямо сказать ему об этом – и, о чудо, он ответит «Нет, я слушаю. Ты говорил как раз о…». И с большой вероятностью оно воспроизведет последнюю фразу: это поистине уникальная способность короткой памяти. Но вы ведь неспроста так решили: вы увидели, что взгляд вашего собеседника больше «не с вами», его жесты тоже говорят о том, что он отвлекся. И вашу предпоследнюю фразу он вспомнит едва ли, а всю канву разговора будет восстанавливать достаточно долго.

Этот пример я привел, чтобы показать – как важно поддерживать контакт по всем каналам, доступным интервьюеру и респонденту.

А что же респондент? – Он тоже сосредоточен на интервью. Ему интересна тема. Он сам подсказывает интервьюеру новые вопросы, акцентирует внимание на деталях. Он отключил свой телефон и не позволяет своим коллегам «вторгнуться» в интервью с другими задачами. Он «откликается» на непростые вопросы интервьюера, и вспоминает нечастые, но важные случаи и ситуации. Он готов фантазировать и представлять изменения в организации. Он не боится поспорить со своими коллегами и даже (!) возразить позиции руководства.

Все это было бы классно, но как этого добиться в жизни?

 

Осмелюсь высказать гипотезу, которая подтверждена личным опытом, но за которой на данный момент нет серьезной статистики: интервью всегда бывает плодотворным, если и интервьюер(ы), и респондент(ы) находятся в состоянии потока. В остальных случаях он бывает провальным или не провальным (на 3+ по пятибалльной системе), но редко доставляет настоящий профессиональный кайф участникам.

Все мы можем вспомнить в своей жизни профессиональные задачи, от которых нас «прет». Выполнение которых пусть и непросто само по себе, но в отношении которых не возникает внутренних противоречий и сомнений. Время летит незаметно. Мы не отвлекаемся на другие события, можем даже не ответить на телефон или вообще выключить его. В итоге не один, так другой подход «срабатывает». Пусть проект еще не закончен, но основное решение уже найдено – и это приносит настоящее удовлетворение.

Вот основные признаки «состояния потока» (9 признаков от М. Чиксентмихайи), о котором написано выше:

1. Ясные цели и устремления. Цели достижимы, а правила в целом понятны.
2. Недвусмысленная и немедленная обратная связь (Результат виден сразу). Это очень хорошо заметно как раз в интервью, где стороны могут давать другу обратную связь «не выходя из-за стола», и должны поддерживать друг друга в этом.
3. Отсутствие сомнения. Отключается «внутренний диалог» (это очень важно для интервью, иначе внутренний диалог не позволит вести содержательный и эмоционально богатый разговор с респондентом).
4. Чувство контроля: есть ощущение, что все зависит от вас.
5. Нарушение чувства времени («Счастливые часов не наблюдают» … А как же тайм-менеджмент? – см. ниже)
6. Внутренняя мотивация. Сам процесс доставляет удовлетворение. Интервью интересно как очень концентрированный способ обмена информацией, который позволяют интервьюеру заполнять «информационные лакуны» в своем представлении об организации.
7. Концентрация внимания. Никакие другие задачи и события не отвлекают.
8. Единение действия и осведомлённости
9. Объединение навыков и вызова (Навыки и знания позволяют подступиться к задаче, но она при этом достаточно сложная и новая – в этом заключается «вызов»)

Как интервьюеру войти в состояние «потока»:

·         Определите, как вы будете (точнее, НЕ будете) следить за временем. Пусть за временем следит ваш таймер и/или ваш коллега.

·         Перед интервью возьмите тайм-аут на 15 минут и составьте список из других, беспокоящих вас тем. Сделайте необходимые звонки, запланируйте в ежедневнике дела на «после интервью». Разгрузитесь от других забот.

·         Представьте себе лица ваших собеседников. Даже если вы их еще не видели, представьте лица участников других проектов. Приготовьтесь читать мимику.

·         Проговорите про себя фразы, которые позволяет вам управлять интервью в сложных случаях: «Коллеги, давайте вернемся к теме», «Коллеги, этот вопрос находится вне рамок нашего проекта», «Коллеги, в такой ситуации я предлагаю (делегировать вопрос руководству) и продолжить обсуждать другие темы нашего интервью». Вы должны убедиться, что этот арсенал у вас под рукой, и вы сможете сохранить контроль над интервью во всех ситуациях.

·         Ответьте на два вопроса:

o   Почему именно это интервью важно для проекта?

o   Почему именно это интервью является для вас вызовом? Это ведь «ни разу ни проходное интервью, которых были уже сотни». Возможно, это сложный собеседник. Возможно, это новая для вас тема. Возможно, политическая атмосфера вокруг проекта не простая.

Как интервьюеру сохранить состояние «потока» в сложной ситуации в интервью (возражения респондента, сопротивление):

·         Сопротивление – это просто еще один вызов. Интервью всегда ведет интервьюер, и все в конечном счете зависит от вас.

·         Есть две поговорки – «Что написано пером – не вырубишь топором» и «Слово не воробей: вылетит – не поймаешь». В ходе самого интервью мы можем вернуться к теме, и у нас «полетят» совсем другие слова. Иначе говоря, если что-то пропущено или где-то вы сделали ошибку – можно вернуться. В ходе интервью это сделать еще проще, чем в какой-либо другой ситуации. Порепетируйте фразы: «Я предлагаю вернуться к вопросу…», «Все-таки мне необходимы от вас дополнительные пояснения по теме», «На данный момент у меня не сложилась целостная картина, и давайте обсудим еще раз…».

·         Иногда лучше взять тайм-аут на 3 минуты и выйти из комнаты. Сделать несколько дыхательных упражнений. Гнев и раздражение – плохие спутники интервью.

·         Если чувствуете, что недостаточно разбираетесь в вопросе – прервитесь и совместно с респондентом сформулируйте вопросы для следующей отдельной встречи и подготовьтесь к ней. А сейчас переходите к другим темам интервью.

·         Дайте респонденту возможность рассказать о причинах своей позиции, страхах, опасениях. Дайте возможность проиллюстрировать отношение примерами, возможно из других проектов. Откажитесь от быстрого получения удобной информации – в пользу информации более глубокой: ищите глубинные причины.

Как интервьюеру помочь респонденту войти в состояние потока:

·         Дайте понять, что вы сами «весь здесь» - отключили телефон, прекратили small talk

·         В кратком вводном слове укажите на важность проекта и именно этого интервью

·         При знакомстве дайте респондентам возможность рассказать об их ожиданиях от проекта и их предыдущем релевантном опыте. Если этот опыт позитивный, то сделайте акцент на возможность его использования. Если опыт был негативный («Мы выполняли такие же задачи в компании Х, но там был меньше объем и все было организовано очень плохо»), то сделайте акцент на возможность «сделать следующий шаг»: «Да, в этом проекте мы должны построить принципиально иную технологию, рассчитанную на обработку тысяч заявок в день».

·         Подчеркните значимость респондентов в проекте. Возможно, именно у этих людей есть big picture. Возможно, наоборот они единственные, кто знает в деталях какой-то процесс. Возможно, они находятся в «легальной оппозиции» руководству, и у них альтернативный взгляд – они видят то, чего не видят другие.

·         Подчеркивайте творческую роль респондентов. Мы в ходе проекта ищем решение совместно; клиент – не пассивный «подопытный кролик» для консультанта. Пусть на интервью мы не найдем итоговое решение, но мы начнем этот путь.

·         Дайте понять, что респондентам нечего бояться. Они могут высказывать свои опасения, сомнения, рассказывать об инцидентах, говорить о несоответствии нормативных документов и реальной ситуации. Вы можете смело сказать, что «у всех людей такая же история».

·         Обязательно скажите, что у респондента будет несколько возможностей поправить, если его «не так поняли» - в ходе самого интервью, в конце интервью и при согласовании протокола интервью.

·         Явно указывайте, если в ходе проекта используются или будут использованы какие-то известные или инновационные техники и технологии: от мозгового штурма при поиске решений до штрихкодирования в документообороте. Показывайте людям, что они могут научиться новому в ходе проекта и даже уже сейчас.

·         Поощряйте за полные и содержательные ответы. «Хорошо, что вы обратили на это внимание.» «Для нас очень ценной является информация». «Ваш ответ достаточно серьезно меняет картину…».

·         Не требуйте ответов «прямо сейчас», если они не могут быть даны – не загоняйте респондента в угол (Это не предвыборные теледебаты!). Договаривайтесь о новых встречах и уточнениях по электронной почте.

·         Используйте «игровые» вопросы. «Представим, что в той сложной ситуации у вас была бы идеальная информационная система. Что бы она позволила вам сделать?». «Ок, сейчас у вас немало трудностей во взаимодействии с организациям-партнерами. А как вы можете описать идеального партнера, с точки зрения компании?»

·         Поощряйте использование респондентами примеров и образов, используйте «раскраску» (по цветам, типам и т.д.). Используйте в своих вопросах раскраску (например, «синие» и «красные» клиенты и т.д.), принятую в организации.

·         Если респондентов несколько, то не позволяйте одним респондентов перебивать других. Модерируйте интервью, позволяя каждому завершить свой ответ.

·         Если интервью распадается на фрагменты (разговор с ИТ про ИТ, а с бизнесом - про бизнес), то комментируйте профессиональные вопросы для другой части аудитории («Мы сейчас обсуждали с вашим CIO вопросы информационной безопасности. В частности, подход к авторизации определит – будут ли сотрудники каждый раз вводить имя и пароль при входе в систему, или она будет автоматически запускаться сразу после включения компьютера»). Старайтесь сохранять единый «фокус» в интервью, или явно предложите разделить его на несколько встреч, в разных составах.

Литература «про это»:

·         Михай Чиксентмихайи. Поток: Психология оптимального переживания. (электронная книга)

·         Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания (бумажное издание)

·         Михай Чиксентмихайи. В поисках потока. Психология включенности в повседневность (бумажное издание).

·         Мэрилин Аткинсон. Жизнь в потоке. Коучинг (бумажное издание)

6 всего
Консалтинг|Клиенты|Новости|Библиотека|Магазин|CASE/BPM|Стартапы|Интервью|Контакты